Pojawienie się nowych struktur, jakimi są sieci wewnątrz- i międzyorganizacyjne, wiąże się z głębokimi przemianami, które w związku z rozwojem technologii i globalizacji zaszły w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw. Tworzenie nowoczesnych, elastycznych rozwiązań w miejsce struktur hierarchicznych, daje organizacjom możliwość sprawniejszego pozyskania zasobów, obniżenia kosztów oraz zwiększenia doskonałości operacyjnej. Umożliwia również skuteczniejsze uczenie się, a także pomaga ominąć bariery, zmniejszać ryzyka i ograniczać niepewność. Warto zauważyć, iż wszystkie wymienione czynniki przekładają się na szybkość działania, czyli najkrótszy możliwy czas reakcji przedsiębiorstwa na pojawiającą się w jego otoczeniu zmianę. Właśnie to jest siłą sieci.

Organizacje o wysokim IQ

Na błyskawicznie rozwijających się rynkach zacierają się granice organizacji i coraz trudniej określić czym jest środowisko pracy (np.: wiele osób pracuje zdalnie z różnych lokalizacji). Firmy częściej korzystają z outsourcingu, zewnętrznego doradztwa, insourcingu i innych rozwiązań kryjących się pod zjawiskiem „gig economy” (aby dowiedzieć się więcej kliknij). Bazują na wirtualnej sieci ekspertów (aby dowiedzieć się więcej kliknij) lub kupują konkretne usługi freelancerów poprzez tzw. digital work platforms. Zatem znaczenie wiedzy, jako zasobu niematerialnego, wciąż rośnie. Dlatego też coraz częściej mówimy o sieciach, jako o inteligentnych lub uczących się organizacjach, które dzięki swojej elastyczności i zwinności (agility) są w stanie przetrwać, a przede wszystkim rozwijać się w szybko zmieniających się warunkach.

Koszty do zysków

Trzeba jednak zwrócić uwagę, iż tworzenie sieci wewnątrz- i międzyorganizacyjnych, a przede wszystkim efektywne zarządzanie nimi, jest procesem niezwykle trudnym, gdyż wymaga ingerencji w najważniejszy i najwrażliwszy zasób każdej organizacji: ludzi. Zatem przed rozpoczęciem procesu „usieciowienia” każda firma powinna rozważyć wszystkie ryzyka, aby zyski z zastosowania nowego rozwiązania nie były niższe niż jego koszty. Ale przede wszystkim należy przyjrzeć się sytuacji i ocenić na ile otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja, realnie wymaga od niej tworzenia zupełnie nowych struktur. Kluczem do sukcesu jest oczywiście znalezienie odpowiedniego miejsca na osi między monolitem, a zupełnym „usieciowieniem”.

Należy zawsze pamiętać, że pełne uelastycznianie struktury jest ogromnym wysiłkiem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i oznacza całkowitą zmianę sposobu myślenia oraz rozwoju nowych kompetencji u wszystkich pracowników, począwszy od członków zarządu, a skończywszy na szeregowych pracownikach operacyjnych.

Wyzwania „usieciowionego” menedżera

Struktura „usieciowiona” jest przede wszystkim wielkim wyzwaniem dla menedżerów. W tym przypadku muszą zapomnieć o pełnej kontroli i stosować styl zarządzania wspierający upełnomocnianie pracowników, a zatem umieć wyposażać swoich podwładnych w odpowiednie narzędzia i dawać przestrzeń do podejmowania samodzielnych decyzji oraz umożliwiać branie odpowiedzialności za własne działania. Oznacza to budowanie stałego zaangażowania członków zespołu w rozwój firmy, a także rozwój przedsiębiorczości wewnątrzorganizacyjnej, czyli umiejętności dostrzegania potrzeb, generowania i doskonalenia pomysłów oraz zdolności do wykorzystywania nadarzających się okazji oraz podejmowania ryzyka.

Na poziomie realizacji codziennych zadań menedżerowie, którzy chcą efektywnie zarządzać strukturą sieciową powinni skoncentrować się więc na:

  • Zapewnieniu komplementarności rozumianej jako wnoszenie do sieci przez każdego z jej członków unikalnych, uzupełniających się i istotnych dla realizacji celów zasobów.
  • Zapewnieniu kompatybilności, czyli wzajemnego dopasowania się członków pod względem stylu pracy, a także chęci wnoszenia własnych zasobów i dokonywania pewnych poświęceń na rzecz osiągnięcia wspólnych celów.
  • Ustalaniu zasad współpracy pomiędzy członkami. Należy stworzyć jasne standardy realizacji zadań przez pracowników i określić jaki ma być ich wkład w realizacje celów.
  • Utrzymywaniu i weryfikowaniu ustalonych oraz kreowanie na bieżąco nowych zasad funkcjonowania sieci.
  • Tworzeniu głównego punktu oraz zasad komunikacji i wymiany informacji umożliwiających wszystkim członkom sieci dzielenie się wiedzą, a także doświadczeniami.
  • Budowaniu archiwum danych dotyczących rezultatów i najlepszych praktyk oraz stworzenie systemu mechanizmów umożliwiających akumulację doświadczeń członków sieci.
  • Inspirowaniu członków sieci do twórczego, niekonwencjonalnego podejścia do sposobu rozwiązywania problemów, a także tworzenia innowacyjnych rozwiązań,
  • Bieżącej weryfikacji uczestników sieci pod kątem ich użyteczności dla realizowanych celów. Należy w odpowiednim momencie kończyć współpracę z tzw. „zbędnymi pasażerami”, czyli członkami, którzy już wykonali swoje zadania i ich zasoby nie są potrzebne na kolejnym etapie.
  • Zapewnianiu stabilność, czyli utrzymanie stałości sieci pozwalającej bez problemu wychodzić z niej starym i dołączać nowym członkom na różnych etapach jej funkcjonowania.
  • Podejmowanie szybkich efektywnych decyzji oraz rozwiązywania problemów na podstawie gromadzonych na bieżąco od członków sieci danych.
  • Budowanie zaufania i kultury współpracy (m.in. poprzez interakcje, dawanie bieżącego wsparcia) oraz tworzenie mechanizmów identyfikowania obszarów problemowych, aby na czas uniknąć eskalacji i rozwiązać konflikty.

    • Jak widać wyzwania stojące przed menedżerami „usieciowionych” organizacji determinują potrzebę rozwoju specyficznych kompetencji. Działy HR, chcąc zatem przygotować kadrę kierowniczą do zarządzania mniej zhierarchizowanymi strukturami, powinny w najbliższym czasie tworzyć programy skoncentrowane na doskonaleniu kreatywności, myślenia krytycznego, elastyczności poznawczej oraz kompleksowego rozwiązywania problemów, czyli umiejętnościach określonych w raporcie World Economic Forum 2016 jako „kluczowe w roku 2020”.