Początek roku to czas, kiedy większość ekspertów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi zadaje sobie to samo pytanie: Quo vadis HR?

Od grudnia 2015 przez cały pierwszy kwartał 2016 próbowały odpowiedzieć na nie media oraz organizacje biznesowe takie jak Huffington Post, Forbes, Harvard Business Review, Human Recources Magazine, Human Capital Magazine, Society for Human Resource Management, CEB Global etc.

Na podstawie przeprowadzonych badań oraz dyskusji praktyków HR zdefiniowano wiele obszarów kluczowych dla działów zarządzania zasobami ludzkimi w najbliższych miesiącach i latach. Poniżej prezentujemy 5 najważniejszych, w kolejności od największej do najmniejszej liczby wskazań.

1. Analizowanie „Big data”

Pozyskanie narzędzi do gromadzenia, integrowania i analizowania różnorodnych oraz złożonych danych HR stanie się kluczowym czynnikiem pozwalającym na pogłębioną identyfikację  potrzeb i tworzenie zindywidualizowanych, elastycznych programów oraz bieżącą kontrolę i przebudowę procesów HR.

Powstające już od kilku lat zespoły HR specjalizujące się w analizie danych często nazywają siebie „centrami ds. wysłuchiwania pracowników”. Dzięki coraz lepszym narzędziom IT, pozyskują one szeroki zakres informacji poczynając od  firmowych pobranych z kluczowych systemów HR, wyników ankiet wewnątrzorganizacyjnych i biznesowych, na zewnętrznych (np. z LinkedIn) oraz komentarzach w sieci kończąc. Ich analiza pozwala zrozumieć kulturę organizacyjną, znaleźć możliwość uzyskania optymalnej retencji i efektywności działania personelu, a także zdiagnozować słabości kadry menedżerskiej.

Ważnym czynnikiem, dzięki któremu organizacje inwestują w gromadzenie i analizowanie danych jest również możliwość stworzenia i kontrolowania mierników działań realizowanych przez HR.

2. Cyfrowy HR

Obecnie na świecie używanych jest więcej niż 7 bilionów urządzeń mobilnych, co stanowi 40% ruchu w Internecie. Do tej pory działy HR korzystały z tego faktu w niewielkim stopniu. Mniej niż 20% organizacji rozwija produktywność HR oraz pracowników poprzez zastosowanie mobilnych aplikacji (za: Katherine Jones and Sally-Ann Cooke, Smartphone support in talent and HR applications 2015, Bersin by Deloitte, 2015).

 Wykorzystanie możliwości, jakie dają urządzenia przenośne może pozwolić HR na szybki, intensywny i dopasowany do bieżących potrzeb rozwój pracowników poprzez zastosowanie nowoczesnych platform IT, aplikacji oraz świadczenie usług HR on-line. Standardem staje się nauka poprzez korzystanie z video, social media, specjalnie przygotowanych gier (grywalizacja), webinarów czy też bardzo zaawansowanych rozwiązań e-learningowych.

Urządzenia mobilne wspomagają budowanie społeczności ekspertów i wymianę wiedzy, co również może być kluczowe z punktu widzenia działów HR.

3. Zaangażowanie pracowników jako najważniejszy priorytet

Obecnie pracownicy są przeciążeni zbyt dużą liczbą zadań, a menedżerom, wykonującym swoje obowiązki pod ogromną presją, z trudem przychodzi tworzenie przyjaznego środowiska pracy. W związku z tą sytuacją powoływanie do życia przez HR programów well-being i work-life balance, a także coroczny pomiar satysfakcji, przestały być już wystarczającym narzędziem budowania zaangażowania w organizacji.

Eksperci proponują zacząć od przedefiniowania pojęcia zaangażowanie. Nie powinno oznaczać już ono ogólnego hasła „zmieniamy organizację w świetne miejsce do pracy”, ale sięgać i być mierzone znacznie głębiej, na poziomie zespołów i pojedynczych pracowników.

Kluczowy jest również systematyczny rozwój liderów na wszystkich szczeblach zarządzania, aby umieli rozwijać pasję w zespole i pokazywać pracownikom sens wykonywanej pracy.

Warto rozważyć zamianę „exit interviews” na „stay interviews”. Menedżer nie powinien czekać aż podwładny stanie się tak nieszczęśliwy i zdemotywowany, że sam odejdzie z firmy. Rolą organizacji jest stawienie czoła potencjalnym problemom i podniesienie zaangażowania pracownika zanim zupełnie wypali się jego chęć do pracy. „Stay interviews” powinny być prowadzone z pracownikami w oparciu o ustalone zasady, aby pomóc menedżerom zrozumieć, jak mogą podnieść satysfakcję z pracy członków swojego zespołu.

Jednym z największych wyzwań HR w tym obszarze pozostaje jednak zamiana cyklicznego pomiaru zaangażowanie na pomiar bieżący.

4. Projektowanie Employee Experience

Tradycyjne rozwiązania HR to zwykle programy lub procesy obejmujące szkolenia pracowników, ocenę realizacji zadań, zarządzanie talentami etc. Większość z nich budowana jest wokół formularzy, etapów, procedur i  spotkań. Jednak obecnie, gdy pracownicy toną w natłoku maili, wiadomości, zebrań oraz innych biurowych dystraktorów, powyższe praktyki HR działają w niewielkim stopniu.

 Aby usprawnić działanie HR kluczowe jest zatem spojrzenie na organizację oczami pracownika. Tzw. myślenie projektowe obsadza pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi w nowej roli „architektów doświadczenia”. Mamy tu do czynienia z pojęciem Employee Experience (EE), czyli doświadczaniem organizacji przez pracownika. W projektowaniu EE chodzi o takie organizowanie pracy, aby od strony fizycznej, emocjonalnej, intelektualnej, wirtualnej oraz aspiracyjnej, angażowała ona i inspirowała pracowników. Dział HR powinien zatem przyjrzeć się każdemu aspektowi funkcjonowania w organizacji: środowisku fizycznemu, temu jak ludzie wchodzą w interakcje, jak menedżerowie spędzają swój czas, jak przebiega ocena okresowa i działania rozwojowe etc. Należy odejść od myślenia procesowego i skupić się na obserwacji organizacji z punktu widzenia pracowników, zbudować ich „profile”, aby zapewnić jak najlepiej dopasowane EE.

Zaprojektowanie takiego EE wymaga od HR odpowiedzi na wiele ważnych pytań np.: Czym charakteryzuje się świetne EE od początku do końca? Jak możemy ułatwić współpracę i uczenie się pracowników na co dzień? Jak powinniśmy wykorzystać urządzenia mobilne, aby pracownicy stali się bardziej produktywni? Jakie narzędzia zapewnić pracownikom, aby mieli możliwość szybszego podejmowania decyzji?

5. HR w dobie „gig economy”

Wielu ekspertów mówi wprost, iż to koniec pracy, w takiej formie, w jakiej ją znamy.

Organizacje przyszłości będą budowały swoją przewagę konkurencyjną na unikalnym czynniku: pracownikach, którzy nie mają etatu. Coraz szybciej rośnie liczba ludzi, którzy czasowo użyczają firmom swojej wiedzy i umiejętności w stale rozszerzającej się sieci freelancerów, konsultantów, partnerów outsourcingowych i innego typu nie zatrudnionych na umowę o pracę współpracowników. Obecnie 34% pracowników w Stanach Zjednoczonych jest zatrudnione w ramach kontraktów czasowych, a liczba ta ma wzrosnąć do 40% w 2020 roku (za: Jeanne Meister, Consumerization Of HR: 10 Trends Companies Will Follow In 2016, Forbes, 2016).

Ta sytuacja zwana ”gig economy” (od angielskiego słowa ”gig”, co oznacza jednorazowy występ) będzie jednym z największych wyzwań HR w najbliższych latach. Spowodowana ona została wieloma czynnikami, między innymi: intensywnym rozwojem technologii mobilnych, zmianami społecznymi i pragnieniem nowych pokoleń do realizacji własnych niezależnych przedsięwzięć.

Według raportu Randstad, the Sourceright 2015 Talent Trends Report, 47% osób zarządzających obszarem HR w badanych firmach włącza już swoich niezależnych kontrahentów do strategii pozyskiwania talentów. Zwiększa się zatem znacznie rola reputacji i postrzegania organizacji w różnych środowiskach. Oznacza to dla HR potrzebę skoncentrowania się na przedefiniowaniu wielu procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz na tworzeniu efektywnej polityki employer branding. Coraz więcej firm wspiera jej realizację narzędziami IT takimi jak platformy i aplikacje mobilne służące budowaniu wspólnoty, wymianie informacji oraz bieżącej komunikacji z organizacją.