Badacze z Rothwell & Associates i Pennsylvania State University we współpracy z Association for Talent Development w raporcie „Building Talent Development Structures Without Borders” stwierdzili, iż dotychczasowe strategie zarządzania talentami nie sprawdzają się z kilku głównych powodów (Global Outlook, Talent Development, Marzec 2016):

  • praca i potrzeby organizacyjne zmieniają się zbyt szybko,
  • praca może być wykonywana przez pracowników różnego typu (pracowników tymczasowych, konsultantów, pracowników etatowych, a nawet klientów, dostawców czy dystrybutorów),
  • pracownicy nie zawsze są zatrudniani w perspektywie długoterminowej,
  • praca może być wykonywana z dowolnego miejsca na świecie,
  • wartość komunikowania „starej wiedzy” musi być rozważona w stosunku do korzyści wdrażania innowacji i dostarczania bardziej praktycznej oraz gotowej do zastosowania wiedzy.

W odpowiedzi na powyższe wyzwania, firmy szukają ekspertów-talentów na całym świecie tworząc nowe rozwiązania wykraczające poza tradycyjny model zatrudnienia. Jon Younger i Norm Smallwood w artykule Managing On – Demand Talent (Harvard Business Review, Styczeń 2016) podkreślają, iż globalizacja talentu i technologii pozwala organizacjom eksperymentować z nowymi sposobami uzupełniania krytycznych luk kompetencyjnych przy jednoczesnym zachowaniu prostej struktury. Według ich badań coraz więcej dyrektorów poszukuje zewnętrznych talentów, których pozyskuje z „chmury” (cloud), czyli wirtualnej sieci ekspertów. Powstaje nowy ekosystem zarządzania utalentowanymi pracownikami. Całe zjawisko otrzymało nazwę agile talent (zwinny talent – w kontekście elastyczności, umiejętności dopasowania się do sytuacji i zaradności).

Na podstawie rozmów z menedżerami badacze ustalili, że główne zalety wykorzystania agile talent to wzrost elastyczności, szybkości i innowacyjności. Podsumowując: jest lepiej, ale nie taniej. Ponadto agile talent nie jest remedium na wszystkie problemy. Nie istnieje też jedna słuszna strategia działania, Younger i Smallwood odkryli, iż firmy wybierają zwykle jedną z trzech ścieżek:

  • agile talent jako wyjątek – większość pracowników to tradycyjnie zatrudniona kadra pełnoetatowa z niewielkim wykorzystaniem osób z „chmury”;
  • agile talent jako strategiczny wzrost – zwiększone korzystanie z agile talent  głównie w celu uzupełnienia szybko zmieniającego się potencjału strategicznego;
  • agile talent jako całkowita strategia personalna – podejście transformacyjne charakteryzujące się zatrudnianiem głównie pracowników z „chmury”.

Ponadto badacze opisali 7 kroków, które powinni podjąć menedżerowie średniego szczebla, aby z sukcesem budować kadrę w oparciu o zasoby zewnętrzne:

  • Budowanie relacji z talentami – tworzenie sieci talentów, których można pozyskać do współpracy.
  • Efektywne wdrożenie utalentowanego pracownika i podtrzymywanie relacji opartej na jasnym przekazie oraz wytycznych
  • Zarządzanie polityką tak, aby rola, cele i zadania osób z grupy agility talent były jasne i przejrzyste dla wszystkich pracowników
  • Myślenie o talentach, jak o partnerach, a nie klientach
  • Dbanie o rozwój talentów (szkolenie, coaching etc.)
  • Pozyskiwanie informacji zwrotnej od wszystkich, których dotyczą decyzje związane z agility talent.
  • Usprawnianie systemu związanego z agility talent

Również w artykule What does talent mean in your context? 4 ways to define ‘talent’ (Human Resources, Marzec 2013) Aditi Sharma Kalra podkreśla, jak ważnym tematem jest zarządzanie talentami w naszej nowej, szybko zmieniającej się rzeczywistości. Aż 75% CEO na poziomie światowym niepokoi się o talenty i ich dostępność. W związku z tym CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) w swoim ostatnim badaniu prowadzonym w rejonie Singapuru zadał fundamentalne pytanie: co obecnie rozumiemy przez pojęcie talent i skąd wiemy, że ludzie są utalentowani?

Odpowiedzi badanych układały się w 4 spójne obszary:

  • Zdolność do uczenia się, ewoluowania i adaptacji – zdolność i potrzeba bycia na bieżąco w zmieniającym się środowisku i spoglądania, co pojawia się na horyzoncie;
  • Zdolność do tworzenia i wprowadzania innowacji – ‘talent’ to ktoś, kto zaproponuje nowe pomysły w obszarach swojej specjalizacji
  • Dostarczanie rezultatów w skuteczny sposób – ‘talent’ to nie posiadanie specjalnych zdolności i umiejętności dla nich samych, ale dostarczanie wybitnych wyników, które przewyższają rezultaty osiągane przez innych pracowników.
  • Potencjał – branie pod uwagę tylko bieżących rezultatów jest jednak niewystarczające, prawdziwy ‘talent’ musi mieć jeszcze potencjał do dalszego rozwoju.

Lynda Gratton, profesor zarządzania z London Business School, uważa że nowe ekosystemy talentowe przełamią podziały pomiędzy pracownikami na pełny etat, a pracownikami tymczasowymi (HR and the talent ekosystem, HR Magazine, Luty 2016). Powstanie głębokie zrozumienie, że to co naprawdę ważne, to po prostu sięganie po najbardziej utalentowanych ludzi. Aby ich przyciągnąć firmy muszą zwracać więcej uwagi do działań z zakresu employer branding kładąc szczególny nacisk na budowanie atrakcyjnego środowiska pracy, elastyczność, dobre benefity i indywidualne możliwości rozwoju.