Wokół hasła „performance management” od bardzo dawna narasta wiele nieporozumień i niechęci. Przez ostatnie 2 lata tytuły artykułów typu „reinventing” czy też „rethinking performance management” stały się kanonem w tym obszarze. Chcielibyśmy zatem przyjrzeć się wspomnianemu procesowi, rozłożyć go na części pierwsze, a przede wszystkim zastanowić się nad jego przyszłością i kierunkami ewentualnych zmian.

Pojęciowy chaos

W Polsce już sam termin „performance” stanowi wyzwanie, gdyż nie ma idealnego jednowyrazowego odpowiednika. Może on oznaczać zarówno wykonanie, wyniki, osiągi, jak i wydajność. Zamknięcie kluczowych dla większości organizacji haseł w jednym słowie daje „performance’owi” niezwykłą moc. Dlatego też w wielu firmach w Polsce ten angielski termin zagościł na stałe w słownikach menedżerów: „Jak Wasz performance w ostatnim miesiącu?”, „Jeśli Mariusz nadal będzie tak słabo performował, to będziemy musieli się z nim w końcu pożegnać”.

Sytuacja niestety wcale nie staje się łatwiejsza, gdy przyjrzymy się procesowi, który kryje się w naszym kraju pod hasłem „performance management”.

Wielu praktyków i teoretyków przyjmuje, iż jest on równoznaczny z systemem oceny okresowej pracowników, niezależnie czy system ten jest oparty o kompetencje, wartości, cele czy inne kryteria. Założenie to rodzi czasem nieporozumienia w dyskusjach dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, gdyż w części firm jako „performance management” określa się tylko proces stawiania oraz realizacji celów według danej metodologii (MBO, KPI, OKRs etc.) i w związku z tym może być on:

  1. tylko składową (tzw. „częścią twardą”) oceny okresowej pracownika, uzupełnioną jeszcze o „obszar miękki”, czyli na przykład ocenę kompetencji. W takich przypadkach bardzo często końcowa ocena pracownika jest funkcją na wykresie, gdzie jeden z wymiarów to performance, a drugi średnia z ocen wszystkich kompetencji.
  2. systemem odrębnym od oceny okresowej pracownika. Oznacza to zwykle, iż wyniki w ramach performance management są podstawą do wyliczania premii pracowników, a ocena kresowa (najczęściej w oparciu o kompetencje lub wartości) ma charakter głównie rozwojowy i wpływa na poziom ewentualnych podwyżek.
    Dlatego też podczas wymiany opinii na temat performance management warto najpierw uspójnić rozumienie tego procesu.

Śmierć ratingowi!

Jeśli uznamy, że pod opisywanym pojęciem kryją się wszystkie systemy oceniania pracowników w firmach (bez różnicy jak nazywane i w oparciu o jakie kryteria budowane), to należy przyznać, iż performance management jest procesem zarządzania zasobami ludzkimi, który w ostatnich latach był obiektem najsurowszej krytyki i przechodzi największy kryzys. Najczęstsze zarzuty to:

Sztuczny proces (sztywne kryteria, ustalona formuła prowadzenia rozmowy rocznej etc.) zaburzający normalną relację menedżer-pracownik.

  • Demotywowanie i obniżanie zaangażowania pracowników poprzez porównywanie ich między sobą oraz dzielenie na lepszych i gorszych w oparciu o skalę ocen (czyli tworzenie tzw. ratingów lub rankingów).
  • Skupianie się bardziej na ocenie końcowej (ratingu lub rankingu) niż na kluczowej informacji zwrotnej na temat efektywności podejmowanych przez pracownika działań.
  • „Przerost formy nad treścią” – wypełnianie wielu stron arkusza przez menedżera i często również przez pracownika (samoocena), które potem prawie na nic się nie przekładają.
  • Zbytnie skupienie się na przeszłości i rozliczaniu, a zbyt mała koncentracja na tym co najistotniejsze – przyszłości.
  • Ocenianie w cyklach rocznych nie odpowiada już w żadnej mierze dynamice szybko zmieniającego się rynku.
  • Jednym z sygnałów zmian, który odbił się szerokim echem w międzynarodowych mediach, było wyznanie Donny Morris zajmującej stanowisko chief people and places officer w firmie Adobe, która w marcu 2012 r. powiedziała w wywiadzie dla Economic Times of India, iż system „performance reviews” w jej firmie jest „przestarzałym, bolesnym i bezproduktywnym procesem zarządzania zasobami ludzkimi, który przeżył już swój czas”. Od tamtego momentu wiele korporacji postanowiło zrewidować i zmienić sposób zarządzania swoim „performancem”. Jedni z pierwszych to właśnie Adobe, a także GE, Gap, Eli Lilly, Deloitte, MITRE, Accenture i Sears.

    W tym czasie media (również w Polsce) rozpisywały się na temat ocen okresowych używając haseł takich jak: „przechodzenia do lamusa”, „rezygnacja”, „eliminacja”, „koniec”, „porzucenie” etc.

    Jednakże warto zauważyć, iż jest to raczej kwestia semantyki. Organizacje zorientowane na „performance” nie mają możliwości odstąpienia od oceniania w ogóle. Może ono przyjmować inną formę, odznaczać się niższym stopniem formalizacji i dotyczyć innego okresu niż najczęściej przyjmowany rok, ale nadal powinno wskazywać efektywne oraz nieefektywne zachowania pracowników w kontekście wykonywanych obowiązków i być podstawą do planowania dalszej ścieżki zawodowej.

    Nowe kierunki

    Podsumowując transformacje w ramach performance management wprowadzane przez korporacje, warto wyróżnić główne kierunki zmian takie jak:

    System okresowych ocen pracowniczych

    Rezygnacja z rankingów/ratingów oraz odejście od porównywania i etykietowania pracowników na rzecz opisów jakościowych.

  • Skupienie się na bieżącym i profesjonalnym udzielaniu informacji zwrotnej przez przełożonych.
  • Jeszcze większy nacisk na poznanie i stosowanie narzędzi coachingowych przez menedżerów.
  • Przejście od „pay for performance” do „pay for contribution” i „pay for value”.
  • Zorientowanie na przyszłość – położenie mocniejszego akcentu na aspekt rozwojowy systemu ocen.
  • Większy zakres decyzyjności i elastyczności przełożonych w zakresie doskonalenia pracowników.
  • Bieżące, dokładne i jasne, przedstawianie pracownikom oczekiwań przez menedżerów.
  • A jak to wygląda w praktyce? Oto kilka przykładów firm, które zrezygnowały z ratingów i szukają własnej, innowacyjnej drogi w tym obszarze.

    GE

    Firma GE przeszła od koncepcji performance management do znacznie bardziej elastycznego, spersonalizowanego i bieżącego podejścia, czyli tzw. „performance development”. W tym celu zastosowano 3 główne działania:

    1. Wdrożenie tzw. „FastWorks”, czyli nowego bardziej przedsiębiorczego, eksperymentującego, wręcz „start-upowego” podejścia do pracy zorientowanej na klienta. „FastWorks” to ramy umożliwiające szybszą realizację działań w oparciu o: odkrywanie (discover), rozwijanie (develop), uczenie się (learn) i działanie (act).

    2. Wdrożenie aspiracyjnych GE Beliefs (Przekonań GE), jako wskazówek umożliwiających firmie podążanie w odpowiednim kierunku i efektywniejsze działanie na co dzień wszystkim pracownikom:

    • To klienci określają czy odnosimy sukces
    • Trzeba być „Lean”, by być szybkim
    • Ucz się i adaptuj, aby wygrać
    • Uaktywniaj i inspiruj innych, a oni zainspirują ciebie
    • Dostarczaj rozwiązań w niepewnym świecie

    GE Beliefs zastąpiły długo podtrzymywane wartości GE, które okazały się zbyt różne od obecnych oczekiwań w zakresie performance i przywództwa.

    3. Weryfikacja podejścia do zarządzania „performancem” – sprawdzenie w organizacji, co nie wspiera i nie pomaga budować nowych zachowań opisanych w ramach GE Belief i FastWorks.

    Ponadto GE postawiło na rozwijanie kultury bieżącego feedbacku (zarówno w relacji menedżer-podwładny, jak i wśród współpracowników) osadzonego w kontekście zawodowym, który ma rozwinąć w pracownikach świadomość własnej skuteczności.

    Na koniec roku przełożeni wypełniają proste, opisowe podsumowanie na temat zachowań prezentowanych przez pracownika oraz jego wpływu na organizację
    Bieżące rozmowy są wspierane przez prostą aplikację, dzięki której menedżer może uchwycić kluczowe komentarze, co zwiększa efektywność rocznego procesu.

    Deloitte

    Firma Deloitte postawiła sobie trzy cele w ramach zmian procesu „performance”: dolać paliwa (fuel), zobaczyć (see) i okazać uznanie (recognize).

    Posłużyły do tego specjalnie stworzone, w oparciu o diagnozę i badania pilotażowe, rozwiązania:

    „Check-ins” – częste, krótkie, skoncentrowane na przyszłości rozmowy pomiędzy członkami zespołu i ich liderem na temat pracy. Pozwalają one menedżerom określić oczekiwania na nadchodzący tydzień, dokonać przeglądu priorytetów, skomentować bieżące zadania, wprowadzić korektę obranego wcześniej kierunku, poprowadzić coaching czy też przekazać pracownikowi nowe, ważne informacje. Rozmowy dotyczą tego co, jak i dlaczego należy zrobić. Oprócz oczekiwań definiują zatem również sens/cel wykonywanej pracy oraz wskazują mocne strony pracownika.

  • „Performance Snapshots” – narzędzie składające się z 4 pytań, które umożliwia liderowi zespołu ocenę performance podwładnych w danym momencie w oparciu o realizowane zadania. „Performance Snapshots” są tworzone dla jednego pracownika minimalnie 4 razy w roku. Ponieważ narzędzie, oprócz kwartalnych spotkań, wykorzystywane jest na koniec realizowanych projektów lub ich faz, wiele osób zatrudnionych w Delotte, z uwagi na różnorodność swojej pracy, na koniec roku ma na swoim koncie nawet 10 wypełnionych kart „Performance Snapshots”. Dane jakościowe zebrane poprzez to narzędzie służą do okazywania uznania (m.in. dalszych decyzji kadrowy i rozwojowych).
  • „Team Pulse Surveys” – kwestionariusze składające się z 10 pytań, które pomagają liderom spojrzeć na doświadczenia zespołu oczami jego członków. Zebrane w ten sposób opinie pracowników pozwalają poznać i podnosić poziom zaangażowania pracowników.
  • „Talent Reviews” – kwartalne przeglądy talentów prowadzone przez panele liderów mające na celu omówienie silnych stron utalentowanych pracowników oraz stworzenie dedykowanych planów działania w zakresie rozwoju ich kariery.
  • „Career Coaches” – doradcy pomagający pracownikom odkryć ich mocne strony, znaleźć nowe możliwości ich wykorzystania, przyjrzeć się doświadczeniom, aby odkryć trendy w zakresie performance oraz rozwinąć karierę.
  • W Deloitte dane dotyczące pracowników agregowane są w cyklu rocznym i służą liderom do dyskusji na temat planowania sukcesji, ścieżek rozwoju, analizowania performance’u i decyzji związanych z wynagradzaniem. Dla organizacji kluczowe stały się 2 zasady: „rozmawiać o ludziach, a nie o ratingach”, „zastanowić się co zrobić z zaistniałymi faktami, zamiast samego ich stwierdzania”. Liderzy powinni się rozliczać z tego, co robią, aby zwiększyć efektywność członków zespołu, a nie z tego, co o nich myślą.

    Eli Lilly

    Firma Eli Lilly zamiast ratingu wprowadziła w cyklu rocznym tylko tzw. „check box”, czyli weryfikację czy pracownik spełnia oczekiwania. Po zakwalifikowaniu się do tej dużej grupy, pracownicy nie podlegają dalszemu kategoryzowaniu.

    Nowy system bez ratingu został oparty na następujących założeniach:

    Eksponowanie zgodności celów indywidualnych z celami wspólnymi.

  • Częstsze i lepszej jakości rozmowy pomiędzy pracownikami i przełożonymi.
  • Ocena performance’u pracowników przez przełożonych, ale bez etykietowania.
  • Większość pracowników otrzymuje 100% bonusa. Niewielka liczba tzw. „top performers” dostaje dodatkową nagrodę finansową, a osoby „nie spełniające oczekiwań” zredukowany (czasem nawet do 0) bonus.
  • Standardowe podstawy do wzrostu wynagrodzenia to stanowisko, potencjał oraz performance pracownika.
  • Znaczna inwestycja w rozwój umiejętności prowadzenia coachingu u wszystkich przełożonych.
  • Wzmocnienie autorytetu menedżerów poprzez zlikwidowanie wymuszonej dystrybucji i kalibracji ocen.
  • Podejście firmy Eli Lilly zakłada zatem większe uspójnienie zadań realizowanych przez pracowników z celami organizacji, poprawienie jakości coachingu, informacji zwrotnych oraz dyskusji pomiędzy przełożonymi i pracownikami, a także przyśpieszenie procesów ciągłego doskonalenia się.

    Coaching rozumiany jest w Eli Lilly jako „relacja oparta na zaufaniu i współpracy, która pomaga cochee udoskonalić performance i rozwinąć w pełni potencjał”, a szkolenia z tego zakresu przechodzą zarówno pracownicy, jak i przełożeni (łącznie z CEO).

    Nowa koncepcja została nazwana „mandatory performance management” (myPM) i wsparta narzędziem IT. Jest to proces bieżących i stale odbywających się rozmów (w cyklu rocznym) zorientowanych na naukę oraz rozwój.

    Jaką obrać drogę?

    Mimo głośnej i silnej krytyki ratingów i rankingów, firmy które pozostały przy tym rozwiązaniu to nadal większość. Według raportu CEB „The Real Impact of Eliminating Performance Ratings” opublikowanego w 2016 roku, tylko 6% badanych organizacji zrezygnowała z ratingów, a aż 51% nie planuje ich usunięcia. Ponadto, mimo iż innowatorzy cały czas udoskonalają przemodelowane procesy performance management, to badania CEB wskazują na niższą ocenę jakości rozmów prowadzonych przez menedżerów z pracownikami właśnie w tych organizacjach (w porównaniu z firmami utrzymującymi rating).

    Potwierdzają się zatem nasze wieloletnie obserwacje, iż niezależnie od przyjętego rozwiązania w zakresie oceniania podwładnych, kluczowe jest zawsze odpowiednie przygotowanie menedżerów, czyli zrozumienie przez nich istoty i sensu prowadzenia danego procesu oraz nabycie kompetencji do efektywnej jego realizacji. Warto również zauważyć, iż mimo zdecydowanego nacisku, jaki w zrewidowanych systemach kładziony jest na bieżącą ocenę, to nadal naturalnym okresem podsumowań jest rok.

    Widać zatem, iż nie istnieją uniwersalne narzędzia, dlatego też dobrze skonstruowana, dopasowana do potrzeb i krótka formuła oceny okresowej oparta o rating może działać niezwykle efektywnie w wielu organizacjach.
    Jednakże każda firma, w której pojawiają się jakiekolwiek wątpliwości w zakresie oceniania pracowników, powinna dokonać pogłębionej diagnozy w tym zakresie, a w przypadku decyzji o transformacji systemu, wykonać profesjonalne badania pilotażowe.

    Rozważając tworzenie, bądź zmienianie, koncepcji performance management w organizacji warto zadać sobie następujące pytania:

    Czy istnieje i jaka jest historia oceniania pracowników w firmie?

  • Na jakim poziomie świadomości i dojrzałości znajduje się nasza kadra menedżerska?
  • Jaka jest specyfika funkcjonowania i kultura organizacyjna naszej firmy?
  • W jaki sposób możemy przeprowadzić rzetelną diagnozę systemu performance management?
  • Na jakie inne procesy HR i w jaki sposób wpływa lub mógłby wpływać rating?
  • Na ile „biznes” chciałby i mógłby zaangażować się w budowanie/zmianę systemu performance management?
  • Jakie następstwa mogłoby mieć usunięcie/niewdrażanie ratingu w naszej organizacji?
  • Czy umiemy i mamy zasoby do implementacji nowych procesów/zmian w organizacji?
  • Analiza uzyskanych na powyższe pytania odpowiedzi, powinna wskazać najodpowiedniejszy kierunek działania i ułatwić podjęcie kluczowych decyzji w zakresie podejścia do performance management.