W pierwszej części artykułu pisaliśmy o etymologii pojęcia holokracja i o tym, jak pojawiło się ono w obszarze zarządzania organizacją (Magia holokracji cz. 1).
Tym razem skupimy się na tym, jak działa holokratyczny system.
Rzecz o kręgach
W organizacjach pracujących w omawianym modelu mówi się o kręgach (warto wyobrazić je sobie analogicznie do zbiorów i podzbiorów rysowanych w szkole na lekcjach matematyki). Największym kręgiem (głównym zbiorem) jest cała firma. W środku funkcjonują mniejsze kręgi (podzbiory), czyli zespoły robocze, które są głównymi decydentami w holokratycznej organizacji. Kręgi te mogą zawierać w sobie jeszcze mniejsze kręgi stanowiące podzespoły. Liczba, wielkość i usytuowanie kręgów względem siebie zależy od specyfiki celów i zadań realizowanych przez daną firmę. Kręgiem może być zatem zespół projektowy, jak również dział.
Kluczowe jest jednak to, iż każdy z kręgów jest upoważniony do tworzenia, realizacji i monitorowania własnych procesów, ale musi też koordynować swoją pracę z pozostałymi. Kieruje swoimi jasno zdefiniowanymi spotkaniami zarządczymi i bierze odpowiedzialność za wykonanie zadań w zakresie własnych kompetencji.
Jeden aktor – wiele ról
Holokracja oznacza również, że w organizacji nie ma tradycyjnych stanowisk. Każdy pracownik pełni jednak określoną rolę ponieważ w tym podejściu skupiamy się na pracy, która ma zostać wykonana, a nie na ludziach, którzy mają ją zrealizować. Ponadto, aby system działał efektywnie pracownicy muszą posiadać odpowiednie uprawnienia dostosowane do pełnionych ról tak, żeby mogli sami zarządzać swoją pracą oraz brać za nią pełną odpowiedzialność. Warto dodać, iż zgodnie z koncepcją holokracji można pełnić więcej niż jedną rolę w organizacji i każda z nich jest regularnie aktualizowana. Umożliwia to pracownikom rozwój różnych kompetencji w tym samym czasie i daje firmie znacznie większą elastyczność w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Ponadto pracujące w ten sposób osoby mogą brać udział w realizacji różnych projektów i zadań, co zmniejsza rutynę pracy i przekłada się na wzrost zaangażowania.
Ponadto istnieje rola specjalna najbliższa temu, czym zajmuje się zwykle menedżer. Jest to tzw. lead link, który między innymi ustala priorytety wewnątrz danego kręgu, przypisuje ludzi do ról i odpowiada za przestrzeganie ustalonych wcześniej zasad. Jednak jednym z jego głównych zadań jest komunikacja z innymi kręgami, czyli zapewnienie współpracy w celu realizacji strategii organizacji. Mimo pewnych podobieństw do funkcji kierowniczej, jest to jednak rola służebna wobec innych. Nie może podważać, bądź unieważniać decyzji podejmowanych przez odpowiedzialne i uprawnione do tego osoby.
Zasady funkcjonowania
Reguły działania również powinny zostać skonstruowane w taki sposób, żeby wspierać elastyczność i zaangażowanie pracowników. Są one zapisane w firmowej „konstytucji”, która określa jasne zasady konstruowania i eliminowania poszczególnych kręgów, a także bardzo restrykcyjne reguły prowadzenia spotkań zarządczych w ramach zespołów i obowiązuje wszystkich pracowników. Dzięki temu kręgi mogą samodzielnie się zawiązywać i nadzorować własną pracę. Na początku konstytuowania się kręgu warto zatem zapisać wszystkie ustalenia określające zadania poszczególnych ról, cele funkcjonowania zespołu i miary ich realizacji. Następnie zespół zaczyna swoją pracę w oparciu o zasady zawarte w konstytucji. Należy dodać, iż krąg nie podejmuje decyzji na podstawie konsensusu, ale zgodnie z ustalonymi regułami bierze pod uwagę wszystkie ważne elementy wnoszone przez każdą ze stron.
Warto podkreślić, iż model holokracji zgodny jest z trzema zasadami działania, które ekspert w zakresie przywódca i zarządzania Ken Blanchard („Empowerment” Ken Blanchard – recenzja) wskazał jako kluczowe, aby w organizacji mógł zaistnieć empowerment (upełnomocnienie pracowników):
- Dziel się z każdym szczegółowymi informacjami.
- Stwórz autonomię poprzez wyznaczanie granic.
- Zastąp strukturę hierarchiczną autonomicznymi zespołami.
Jeżeli chcecie Państwo dowiedzieć się więcej na temat organizacji, które wdrożyły model holokracji, zapraszamy do kolejnych numerów HR First Magazine.
