Część 9 – Ocena okresowa

SOOP vs Performance Management

Ocena okresowa to cykliczna ewaluacja pracy wykonywanej przez pracownika względem oczekiwań stawianych przez organizację w oparciu o ustalone kryteria i wskaźniki (np. model kompetencyjny, wartości, cele).

O kryteriach możliwych do wykorzystania w zakresie oceny okresowej pisaliśmy już w poprzednich numerach poradnika:

• Część 7 – zarządzanie przez cele
• Część 3 – zarządzanie przez kompetencje
• Część 2 – kultura organizacyjna i wartości

Warto też od razu rozprawić się z chaosem pojęciowym, gdyż w dyskusjach dotyczących ewaluacji pracy oprócz systemu oceny okresowej pracowników (tzw. SOOP) pojawia się  często termin Performance Management, który można tłumaczyć jako „zarządzanie wynikami lub efektywnością”.

W Polsce w zależności od organizacji pojęcia te są stosowane w różny sposób:

1. SOOP i Performance Management to dwie nazwy dokładnie tego samego procesu.
2. Performance Management to tylko i wyłącznie poziom realizacji założonych celów przez pracowników traktowany jak osobny proces przebiegający poza SOOP. W firmach stosujących takie podejście mamy zwykle do czynienia z SOOP opierającym się na ewaluacji wskaźników behawioralnych określonych w ramach modelu kompetencji lub wartościach.
3. Performance Management to część SOOP, w ramach której dokonywana jest ewaluacja poziomu realizacji założonych celów. W firmach stosujących takie podejście druga część SOOP to zwykle ocena wskaźników behawioralnych określonych w ramach modelu kompetencji lub wartościach.

Założenia oceny okresowej

Funkcje SOOP

Ocena okresowa w organizacjach pełni zwykle następujące funkcje:

• informacyjną – poznanie przez pracownika oczekiwań przełożonych względem jego pracy oraz określenie stopnia wywiązania się pracownika ze swoich obowiązków i realizacji oczekiwań w okresie objętym oceną,
• motywacyjną – budowanie zaangażowania pracownika do realizacji zadań na najwyższym poziomie, uzyskanie podstawy do motywacyjnego wynagradzania pracowników,
• rozwojową – wskazanie i omówienie mocnych stron pracownika oraz obszarów wymagających dalszego doskonalenia, a następnie dobranie odpowiednich działań rozwojowych w oparciu o dokonaną diagnozę,
• decyzyjną – tworzenie polityki personalnej i działań rozwojowych w organizacji,
• edukacyjną – kształtowanie postaw i zachowań pracownika.

Kluczowe zasady

Dobry system oceny okresowej powinien spełniać cztery podstawowe założenia:

• jawność – przebieg procesu oceny jest transparentny, ocenianemu pracownikowi znane są kryteria, cele (konsekwencje) oraz jego wyniki oceny okresowej
• systematyczność – ocena jest stałym i powtarzającym się procesem
• powszechność – ocenie poddawani są wszyscy pracownicy organizacji
• przejrzystość – proces i zasady dokonywania oceny okresowej są jasno sformułowane i zapisane w odpowiednim dokumencie

Kiedy?

Ocena okresowa, jak jej nazwa wskazuje, to powtarzający się proces, który w większości organizacji podsumowany jest w cyklach rocznych. Często okres oceny związany jest z zamknięciem roku finansowego  np.: wypłacaniem premii na podstawie realizacji wyników, planowaniem budżetów na działania rozwojowe.

Istnieją jednak organizacje, które podsumowują ocenę pracownika półrocznie lub kwartalnie. Zależy to od specyfiki funkcjonowania firmy.

Kto?

Ewaluacji w ramach SOOP dokonuje zwykle bezpośredni (w strukturze organizacyjnej) przełożony pracownika. Jeśli jednak dana osoba w okresie oceny wykonuje zadania w ramach projektu i wypełnia tylko częściowo (lub w ogóle nie wypełnia) obowiązki wynikające z opisu stanowiska pracy, to jest zwykle oceniana przez project managera w porozumieniu z jej bezpośrednim przełożonym.

Istnieją organizacje, które w ramach ewaluacji okresowej wykorzystują narzędzia 360 lub 270 stopni, o których pisaliśmy już w poprzedniej części naszego poradnika: Część 8 – ocena 360

W takim przypadku oceny pracownika według ustalonych kryteriów dokonuje nie tylko przełożony, ale również osoby z innych szczebli zarządzania w jego bezpośrednim otoczeniu (współpracownicy i podwładni w przypadku menedżerów). Nie rekomendujemy jednak wdrażania Oceny 360 stopni w ramach SOOP, szczególnie w sytuacjach, gdy wynik ewaluacji wpływa na poziom podwyżki lub przyznanie innych benefitów. Oceniający w takich sytuacjach nie chcą zwykle zaszkodzić ocenianemu i mają tendencję do zawyżania oceny. W niektórych organizacjach stosujących takie podejście stało się wręcz niepisaną zasadą, że „wszyscy nawzajem dobrze się oceniamy”. Oznacza to, iż ocena okresowa traci swoją funkcję.

Przebieg procesu oceny okresowej

Cykl oceny okresowej przebiega zwykle następująco:

I. Przełożony angażując pracownika wyjaśnia dokładnie obowiązujące kryteria oceny i określa swoje oczekiwania na nadchodzący okres. Podwładny powinien mieć jasny obraz z czego będzie rozliczany i za co oceniany, a także jak wygląda cały proces ewaluacji i jego poszczególne elementy (np. stosowana skala ocen).

II. Przełożony w trakcie okresu oceny deleguje zadania i udziela pracownikowi bieżących informacji zwrotnych, jak zostały one zrealizowane. Stałe dawanie feedbacku jest kluczowym elementem SOOP. Dzięki niemu przełożony wzmacnia preferowane przez organizację zachowania oraz postawy pracownika lub też wskazuje elementy do poprawy i rozwoju wzmacniając efektywność jego pracy. Również zbieranie danych do oceny pracowników powinno trwać cały cykl oceny – na bieżąco. Przełożony gromadzi informacje poprzez:

• Obserwację sposobu realizacji zadania przez pracownika
• Weryfikowanie wyników realizacji zadań
• Wysłuchanie relacji pracownika z wykonania zadania
• Zwracanie uwagi na reakcję pracownika na informację zwrotną podczas jej udzielania oraz późniejszą weryfikację zachowań i postaw, które zostały wskazane do zmiany
• Wysłuchiwanie pracownika w ramach rozmów dotyczących doskonalenia zawodowego oraz aspiracji
• Sprawdzanie w jaki sposób i z jakimi rezultatami pracownik realizuje działania rozwojowe dobrane na podstawie poprzedniego podsumowania oceny okresowej

III. (praktyka obowiązująca w niektórych organizacjach) Przełożony spotyka się z pracownikiem na krótkie podsumowanie realizacji oczekiwań w połowie okresu oceny, aby podwładny miał jasność, co do swojej sytuacji. Rozmowa tego typu (najczęściej nazywana „śródroczną”) pozwala dokonać analizy działań pracownika w pierwszym okresie i dokonać estymacji oceny końcowej na dany moment, a przede wszystkim wskazać te elementy, które wymagają jeszcze korekty lub rozwoju.

IV. (praktyka obowiązująca w niektórych organizacjach) W ustalonym terminie, pod koniec okresu oceny pracownik dokonuje samooceny w oparciu o spisane na początku oczekiwania, a następnie przekazuje ją przed rozmową dot. oceny do przełożonego (np. osobiście, mailem, za pomocą specjalnej platformy IT) lub prezentuje ją już bezpośrednio na rozmowie.

V. Przełożony dokonuje oceny pracownika względem oczekiwań postawionych na początku cyklu. Ewaluacja zwykle dokonywana jest jedną lub kilkoma metodami:

• Na skali – skale (tzw. ratingi) najczęściej wprowadzane są w przypadku oceny wskaźników behawioralnych, czyli m.in. w ramach modeli kompetencji. Większość z nich to skale numeryczne zbudowane z 4 lub 5 poziomów wraz z krótkimi opisami np.:

1 – nie spełnia oczekiwań

2 – poniżej oczekiwań

3 – na poziomie oczekiwań

4 – powyżej oczekiwań

(5 – znacznie powyżej oczekiwań)

Warto jednak zwrócić uwagę, iż w tego typu skalach może zachodzić tendencja do zawyżania oceny, gdyż w polskim szkolnictwie cyfra 5 oznacza „bardzo dobry”, a w prezentowanej skali pracownik, który spełnia wszystkie oczekiwania (czyli pracuje bardzo dobrze) powinien otrzymać ocenę 3. Firmy próbują radzić sobie z tą tendencją stosując m.in. litery zamiast cyfr, tylko skalę opisową, skalę rozpoczynającą się od innej cyfry (np. 7-12).

• Punktowo – przyznając określoną liczbę punktów za poszczególne elementy (kryteria) oceny.
• Procentowo – określając na ile procent dany element oceny został zrealizowany. Rozwiązanie to jest najczęściej stosowane w zakresie zarządzania przez cele.

W niektórych przypadkach elementom oceny w zależności od ich istotności dla organizacji mogą być przypisywane odpowiednio ustawione wagi (w tym celu warto przyjrzeć się załącznikowi do ściągnięcia w VII części naszego poradnika Część 7 – zarządzanie przez cele).

Zdarza się również, iż ocena końcowa (całościowa) wyrażona jest w inny sposób niż oceny cząstkowe (dot. poszczególnych elementów). Częstym rozwiązaniem jest tworzenie matrycy analogicznej do wykresu funkcji gdzie na osi Y mierzona jest realizacja celów przez pracownika, a na osi X ocena jego kompetencji. W takim przypadku ocena końcowa jest wypadkową wyników X i Y.

VI. Przełożony odbywa rozmowę podsumowującą z pracownikiem. Składa się ona zwykle z następujących etapów:

1. przygotowanie do rozmowy oceniającej
   Przełożony przygotowuje się do rozmowy z pracownikiem (np. zastanawia się nad przykładami zachowań pracownika pozwalającymi na uzasadnienie oceny poszczególnych kryteriów) i prosi pracownika (jeśli samoocena nie jest częścią procedury), aby on również przygotował się do rozmowy m.in.: zastanowił się nad oceną swojej pracy w okresie podlegającym ocenie w kontekście kryteriów wg których podlega ocenie.
2. określenie celów spotkania
   Przełożony przedstawia pracownikowi cele spotkania: omówienie oceny okresowej pracownika oraz planu rozwoju. Warto, aby przełożony podkreślił, że chce, aby rozmowa przybrała formę dialogu i zachęcił pracownika do czynnego w niej udziału.

omówienie oceny okresowej w kontekście odpowiednich kryteriów
Przełożony omawia z pracownikiem ocenę jego pracy w kontekście wszystkich kryteriów przyporządkowanych jego stanowisku. Przełożony odwołuje się do faktów i konkretnych zdarzeń, które miały miejsce w okresie podlegającym ocenie. Powinien również aktywnie angażować pracownika w rozmowę i poznać jego punkt widzenia.

VII. Przełożony przekazuje/wypełnia na platformie IT kwestionariusz ze spisanymi wynikami oceny okresowej do jednostki odpowiedzialnej za zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, aby na podstawie zebranych informacji można było odpowiednio zaplanować działania rozwojowe i decyzje kadrowe na poziomie całej organizacji. Przykładowy kwestionariusz kompetencyjnej oceny okresowej znajdą Państwo na końcu tego artykułu w załączniku.

Wymuszony rozkład ocen i inne techniki oceniania

Istnieją również inne znacznie rzadziej stosowane metody oceniania m.in.:

Technika porównywania parami – pracownicy w danym obszarze organizacji porównywani są na zasadzie „każdy z każdym” w ramach wcześniej ustalonego kryterium. Punkt otrzymuje pracownik, na którego korzyść wypadło porównanie. Po porównaniu każdego z każdym tworzy się listę rankingową na podstawie uzyskanych punktów. Metoda jest zwykle stosowana w niewielkich grupach pracowników.

Ranking – pracownicy są szeregowani od najlepszego do najsłabszego. W tym celu ustala się kryterium, np. wydajność pracy, jakość pracy lub wynik oceny całościowej (na podstawie kilku kryteriów).

Technika wymuszonego rozkładu – przełożony przyporządkowuje każdego pracownika do określonego przedziału rozkładu normalnego (krzywej Gaussa). Zatem musi wskazać wśród swoich ludzi: 10% ocenianych najwyżej i 10% ocenianych najniżej, po 20% klasyfikujących się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w zespole oraz 40% osób pracujących na poziomie średniej. Według zasad statystyki metoda ta nie powinna być stosowana w grupach mniejszych niż 30 osób.

Warto dodać, iż w wielu organizacjach wyniki końcowe w ramach poszczególnych jednostek (pionów, dywizji, departamentów etc.) porównywane są do oczekiwanego rozkładu (lub inaczej oczekiwanej dystrybucji) ocen, który jest rozkładem prawoskośnym, czyli dopuszcza, iż w organizacji może występować więcej ocen pozytywnych niż negatywnych. Jednostki, w których wyniki SOOP znacznie odbiegają od oczekiwanego rozkładu muszą zwykle tłumaczyć się ze swoich rezultatów przed Zarządem.

W niektórych organizacjach realizowane są również spotkania kalibracyjne, które mają na celu obiektywizację oceny. Mogą mieć miejsce zarówno po zakończeniu procesu ocen jak i przed rozmową podsumowującą.

W ramach spotkania grupa menedżerów z danego obszaru omawia i porównuje wyniki ocen pracowników, aby oceny pracowników w organizacji rozłożone były prawidłowo, a wszyscy uczestnicy procesu mieli pewność, że kryteria zostały zrozumiane w ten sam sposób. Kalibracja pozwala uniknąć znaczących różnic w ocenach pracowników o podobnym potencjale i kompetencjach. Spotkania są zwykle moderowane przez pracowników HR.

Quo vadis SOOP i Performance Management?

Obecnie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi mamy do czynienia z trendem do upraszczania procesu oceny okresowej. Przejawia się on przede wszystkim skracaniem liczby kryteriów oceny i ich opisów, optymalizacją skal lub wręcz ich usunięciem.

Aby dowiedzieć się więcej o zmianach jakie zachodzą od kilku lat w zakresie tego procesu, zapraszamy do lektury artykułów:

• Performance management zreformowany
• Subiektywny przegląd prasy zagranicznej

Ponadto zachęcamy do poznania angielskiego słownictwa związanego z SOOP w naszej zakładce English for HR:

• A few questions about periodic appraisals
• Did you know – periodic appraisals

Natomiast w załączeniu znajdą Państwo przykładowy wypełniony kwestionariusz kompetencyjnej oceny okresowej.