Część 12 – Zarządzanie szkoleniami

Według naukowców “czas życia” wiedzy to obecnie około pięć lat, co może oznaczać, iż nawet studenci najlepszych uczelni kończąc studia wchodzą na rynek pracy bez odpowiedniego przygotowania teoretycznego. Obecnie chcąc sprostać wyzwaniom zawodowym, każdy pracownik powinien nieustannie dbać o rozwój zawodowy. Dlatego też szkolenia stały się nieodłącznym elementem naszego życia.

Szkolenie jako jedno z działań rozwojowych

survey

Zanim podejmiemy decyzję o realizacji szkolenia najlepiej przeprowadzić dokładną diagnozę potrzeb rozwojowych pracowników o czym pisaliśmy już w jednym z pierwszych numerów HR First Magazine (kliknij).

Obiektywna analiza potrzeb rozwojowych jest bardzo istotna, gdyż źle dobrane szkolenie może czasem bardziej zaszkodzić niż pomóc. Zdarza się na przykład, że menedżerowie zgłaszają działowi HR, że u swoich pracowników zdiagnozowali problemy w obszarze komunikacji. Należy jednak bardzo uważnie przyjrzeć się sytuacji i sprawdzić, co konkretnie stanowi przeszkodę efektywnego porozumiewania się. Często są to bowiem przyczyny niezależne od kompetencji pracowników (np.: niski poziom umiejętności menedżerskich u przełożonych). W takim przypadku to menedżerowie powinni otrzymać odpowiednie działania rozwojowe (np. trening lub coaching). Realizacja szkolenia z zakresu komunikacji dla pracowników w podobnej sytuacji byłaby tylko przyklejeniem plastra na brudną ranę. Na chwilę sytuacja zapewne by się poprawiła, gdyż pracownicy z nowymi umiejętnościami staraliby się jak najlepiej porozumieć, ale w dłuższej perspektywie błędy zarządcze i źle funkcjonujące procesy spowodowałyby powrót problemu. Ponadto po takich szkoleniach mogłaby też wzrosnąć frustracja pracowników, gdyż zwiększa się ich świadomość i jeszcze wyraźniej dostrzegają błędy popełniane przez przełożonych.

Ponadto warto pamiętać, że szkolenie jest najbardziej powszechnym działaniem rozwojowym, ale nie jedynym.

Ponadto mówiąc o doskonaleniu kompetencji należy pamiętać, że najważniejszą kwestią jest postawienie odpowiednich celów.

Cele rozwojowe możemy podzielić na:

DŁUGOTERMINOWE

To cele z długim czasem realizacji. Cele długoterminowe powinni stawiać sobie pracownicy posiadający potencjał rozwojowy i chęć do dalszego rozwoju. Długoterminowe cele rozwojowe powinny wynikać z indywidualnych potrzeb pracownika, jak również z celów strategicznych organizacji. Zatem dobrze sformułowany i motywujący długoterminowy cel rozwojowy to cel wspólny organizacji i pracownika.

Przykłady:

  • przygotowanie do pełnienia roli menedżerskiej w obszarze finansów,
  • rozwój wiedzy dotyczącej komunikacji wewnętrznej w organizacji do poziomu eksperckiego,
  • przygotowanie do pełnienia samodzielnej roli mentora.

KRÓTKOTERMINOWE

To cele z relatywnie krótkim terminem realizacji. Cele krótkoterminowe mogą wynikać z ustalonych celów długoterminowych i być „kamieniami milowymi” w ich realizacji, np. skuteczne samodzielne delegowanie zadań przez pracownika (cel krótkoterminowy) jako część realizacji celu długoterminowego (awans na stanowisko menedżera). Każdego roku warto ustalić 2-3 krótkoterminowe cele rozwojowe.

Przykłady:

  • obsługa programu do fakturowania na poziomie użytkownika,
  • bezbłędne formułowanie dokumentów z zakresu prawa pracy w języku angielskim,
  • zdobycie podstawowej wiedzy z zakresu zarządzania projektami.

Powinniśmy pamiętać, iż najważniejsze w rozwijaniu potencjału jest adekwatne postawienie i realizacja CELU ROZWOJOWEGO, który można osiągnąć na wiele sposobów (poprzez różne rodzaje działań rozwojowych).

Zatem, aby dobrać odpowiednie działania rozwojowe należy przemyśleć przede wszystkim:

  • co konkretnie pracownik powinien rozwinąć – sformułowanie celu rozwojowego,
  • jakie działanie rozwojowe wybrać – warto wziąć pod uwagę, jaka forma działań rozwojowych najbardziej odpowiada danemu pracownikowi,
  • jaki rezultat chcielibyśmy osiągnąć poprzez dane działanie rozwojowe.
learning

Inne („pozaszkoleniowe”) przykładowe formy działań rozwojowych to na przykład:

  • Nauka własna – pozyskanie i przyswojenie wiedzy z danego obszaru we własnym zakresie (np. przeglądanie odpowiednich stron internetowych w celu aktualizacji wiedzy, czytanie literatury branżowej).
  • Staż – okresowe pełnienie obowiązków z zakresu innego stanowiska w innym zespole, innej komórce organizacyjnej etc. Jest to dobry sposób na sprawdzenie się w innym, niż swój obszarze pracy. Jeśli pracownik stara się o awans poziomy, odbycie stażu w wybranym dziale może być krokiem w tym kierunku.
  • Udział w zespole zadaniowym – uczestnictwo w zespole zadaniowym obejmującym swoim zakresem obszary związane bezpośrednio i pośrednio z tematyką i specyfiką pracy pracownika.
  • Dodatkowe zadania – odpowiednio dobrane dodatkowe zadania na stanowisku, pozwalające rozwijać dane kompetencje (związane z celami krótko- lub długoterminowymi).
  • Zastępstwa – możliwość poznania innych zadań i obszarów pracy poprzez pełnienie zastępstwa. Pełnienie zastępstw także na stanowiskach spoza swojego działu jest dobrym pomysłem ze względu na to, iż pozwala pracownikom osobiście poznać specyfikę pracy współpracowników z innych działów, co w perspektywie czasu przekłada się na lepszą współpracę między działami.
  • Nauczanie/instruktaż – przekazanie wiedzy z danego zakresu, co do wykonywania danego zadania lub działania.
  • Mentoring – cykliczne spotkania osoby mniej doświadczonej z osobą, która posiada bogate doświadczenie w danym obszarze i umie się tym doświadczeniem dzielić; najlepiej aby mentor został odpowiednio przygotowany (np.: przeszkolony) do swojej roli; należy również pamiętać, iż mentoring jest działaniem rozwojowym zarówno dla osoby podlegającej mentoringowi, jak i dla mentora.
  • „On the job training” – praca one-to-one z ekspertem na stanowisku pracy.
  • Konsultacje – konsultacje ze specjalistami z innych dziedzin. Konsultacje z ekspertami z innych działów wpływają na efektywniejsze działanie oraz lepszy efekt finalny (np. konsultacje ze specjalistami IT przy tworzeniu narzędzi do ocen pracowniczych na potrzeby HR).
  • Coaching z przełożonym – wspólna praca z przełożonym nad rozwojem kompetencji, umiejętności technicznych, nad pogłębieniem wiedzy merytorycznej podczas indywidualnych spotkań.
  • Coaching ogólnorozwojowy – indywidualna praca z certyfikowanym coachem nad osiągnięciem ustalonego celu rozwojowego. Dzięki specyfice pracy coachingowej, pracownik bierze odpowiedzialność za własny rozwój, co przekłada się na jego stuprocentowe zaangażowanie w działanie.
  • Seminaria – uczestnictwo w seminariach.
  • Konferencje – uczestnictwo, bądź występowanie na konferencjach.
  • Studia podyplomowe – odbycie studiów podyplomowych związanych ze swoim obszarem pracy bądź z realizacją celów długoterminowych.
  • E-learning – ukończenie szkolenia e-learningowego z odpowiedniego zakresu.

Przygotowanie – pierwsze decyzje

training

Jeśli jednak z dokonanej diagnozy wynika, iż szkolenie jest najefektywniejszą w danym przypadku metodą podnoszenia kompetencji, należy jasno określić czego uczestnicy powinni się nauczyć na poziomie: wiedzy (teoria), umiejętności (zastosowanie teorii w praktyce), postawy (chęć do zastosowania teorii w praktyce).

Następnie kluczową kwestią jest decyzja czy realizujemy:

  • szkolenia wewnętrzne prowadzone przez odpowiednio do tego celu przygotowanych pracowników naszej organizacji (trenerów wewnętrznych);
  • szkolenia zewnętrzne realizowane przez firmy szkoleniowe w tzw. formule otwartej lub zamkniętej.

Jeśli nie mamy odpowiednio przygotowanej kadry trenerskiej, a wiemy z badania potrzeb, że mamy wśród pracowników 8-15 osób o podobnych brakach kompetencyjnych, to warto zdecydować się na szkolenie zamknięte przygotowywane i realizowane specjalnie dla tej grupy. Oczywiście tego typu szkolenia można realizować nawet dla znacznie mniejszej liczby pracowników (nawet 2-3), ale może to spowodować zmniejszenie się efektywności takich zajęć ze względu na zbyt słaby proces grupowy. Ponadto przy niewielkiej liczbie uczestników koszt na jedną osobę może być bardzo wysoki. Przy małej grupie innym rozwiązaniem może być wysyłanie pracowników na szkolenia otwarte, czyli takie, w których biorą udział pracownicy z różnych firm. Plusem takiego rozwiązania jest możliwość wymiany doświadczeń i wiedzy pomiędzy osobami z różnych kultur organizacyjnych, co może być inspirujące dla każdej ze stron. Jednakże w takim przypadku szkolenie musi odbywać się na pewnym poziomie ogólności i nie będzie w 100% dopasowane do potrzeb każdego z pracowników.

Szkolenia zamknięte

man

Mając informacje z badania potrzeb i decydując się ostatecznie na realizację szkolenia zamkniętego, powinniśmy wybrać zaufaną firmę szkoleniową, która dobierze odpowiedniego trenera i stworzy szyty na miarę program zajęć.

Trener powinien być osobą z doświadczeniem w prowadzeniu treningów grupowych i ekspertem w zakresie tematycznym szkolenia. Dobrze również jeśli prowadzący miał już możliwość pracy z uczestnikami z danej branży i rozumie specyfikę jej funkcjonowania. Po wyborze trenera na podstawie opisu sylwetki zawodowej warto poznać go osobiście, aby zweryfikować czy jest to osoba z pasją, odpowiednią wiedzą oraz dynamiką działania, która będzie w stanie przekazać w przekonujący i profesjonalny sposób wiedzę oraz zmotywuje uczestników do jej wdrażania. Aby upewnić się, w jaki sposób dana osoba prowadzi zajęcia, warto poprosić o realizację krótkiej „próbki trenerskiej” (inaczej „samplingu”), w ramach której trener pokaże fragment swojej pracy (1-2 h) ze wskazaną przez nas grupą pracowników.

Formuła pracy

sewing

Wybrany trener jako ekspert w swojej dziedzinie powinien wykonać pogłębioną analizę potrzeb prowadząc wywiady (mogą być również w formie telefonicznej) ze wszystkimi interesariuszami (uczestnikami, ich przełożonymi oraz działem HR). Celem jest jak najlepsze poznanie sytuacji, wyzwań oraz oczekiwań względem szkolenia. Ponadto trener podczas spotkań ma możliwość zweryfikować poziom kompetencji uczestników oraz poznać ich samoocenę oraz świadomość dot. obszarów do rozwoju. Rozmowy z interesariuszami pozwalają również lepiej poznać kulturę, strukturę i język organizacji, co znacznie zwiększa skuteczność pracy trenera w czasie szkolenia.

Na podstawie pogłębionej diagnozy określana jest długość trwania zajęć (np. 1- lub 2-dniowe), ich formuła, zastosowane metody pracy (wykład, studium przypadku, scenki, gra, praca warsztatowa w grupach etc.), a przede wszystkim program.

Aby zapewnić wysoką efektywność szkolenia, trener powinien zaproponować również odpowiednie do tematu treningu działania wdrożeniowe jak na przykład (np. zadania pozwalające zaimplementować nowe umiejętności w ramach codziennych obowiązków).

Ważne jest przygotowanie odpowiedniego wzoru ankiety ewaluacyjnej, która umożliwi uczestnikom szczegółową ocenę szkolenia. Warto również umówić się z trenerem na przygotowanie raportu poszkoleniowego. Przykład takiego dokumentu znajdą Państwo w załączniku.

Zasady, zasady i jeszcze raz zasady

Zarządzanie szkoleniami i innymi działaniami rozwojowymi powinno być jasno zdefiniowane jako proces organizacyjny (np. w ramach polityki szkoleniowej) i wpisane w system wszystkich działań HR w organizacji. Warto opisać dokładnie każdy etap procesu: diagnozę potrzeb szkoleniowych (kto, kiedy i w jaki sposób ją przeprowadza), dobór działań szkoleniowych, a przede wszystkim sposób ich planowania i realizacji. Pracownicy powinni mieć jasność, w jaki sposób przebiega doskonalenie kompetencji w ich organizacji.

Poniżej znajdziecie Państwo załącznik zawierający przykładowy schemat raportu poszkoleniowego.

Print Friendly, PDF & Email
Przez | 2017-12-20T13:02:27+00:00 Grudzień 20th, 2017|Poradnik Młodego HRowca|Możliwość komentowania Część 12 – Zarządzanie szkoleniami została wyłączona