Część 7 – Zarządzanie przez cele - Future Centre Language Solutions

Ogólnie o zarządzaniu przez cele

Management By Objectives (MBO), czyli zarządzanie przez cele (ZPC), jako spójna koncepcja, zostało po raz pierwszy opisane w 1954 r. w książce „The Practice of Management” przez Petera F. Druckera. Autor podkreślał w swojej publikacji, iż „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”.

ZPC funkcjonuje już od kilku dekad w sektorze prywatnym, publicznym oraz pozarządowym na całym świecie. Jednak wdrażając to rozwiązanie w organizacji, należy każdorazowo uwzględnić specyfikę i sposób jej funkcjonowania.

W ramach ZPC każdy pracownik ma za zadanie wnieść określony wkład w efektywność swojej jednostki organizacyjnej. Oznacza to, że jeśli wszyscy pracownicy osiągną własne cele, zostaną wówczas zrealizowane cele poszczególnych komórek organizacyjnych, a dzięki temu również cele całej organizacji.

Zatem jednym z głównych założeń ZPC jest otrzymywanie określonych rezultatów, pozostawiając swobodę decyzyjną pracownika w odniesieniu do sposobu ich osiągnięcia. Takie podejścia do zarządzania zakłada, że wyznaczenie celu jest bodźcem motywującym osobę zatrudnioną do działania i powoduje zarazem, iż wkłada ona więcej wysiłku w realizowane zadania.

Proces wdrożenia

Proces wyznaczania celów rozpoczyna się od określenia strategii organizacji. Na podstawie celów strategicznych zostają wyznaczone cele taktyczne dla poszczególnych jednostek, a następnie wynikające z nich cele operacyjne na poziomie indywidualnym. Opisany proces nazywany jest „kaskadowaniem”, a jego podstawowym założeniem jest to, że cele podwładnego wynikają z celów przełożonego. Tworzenie celów i ich rozdział „z góry na dół” pozwala na delegowanie odpowiedzialności za rezultat. Realizacja celów jest następnie monitorowana i rozliczana w określonych cyklach (np. kwartalnych, półrocznych, rocznych).

Istnieją cztery możliwości wypracowywania celów operacyjnych:

kadra kierownicza określa cele,
kadra kierownicza określa cele, a pracownik może się do nich odnieść,
kadra kierownicza i pracownik wspólnie tworzą cele,
kadra kierownicza i pracownik niezależnie od siebie formułują cele, a następnie wspólnie je uzgadniają.

Oczywiście najbardziej czasochłonne są dwa ostatnie podejścia. Pozwalają one jednak podnieść motywację pracowników (poprzez efekt partycypacji) i zwiększyć dopasowanie celów do realiów funkcjonowania firmy.

Zastosowanie ZPC

Najczęściej zarządzanie przez cele stanowi część krytykowanego obecnie systemu Performance Management (dowiedz się więcej), a realizacja planu stworzonego w ramach odpowiedniego formularza (przykład w załączeniu) przekłada się na premię pracownika. W zależności od branży i specyfiki funkcjonowania organizacji premie są wypłacane miesięcznie, kwartalnie, półrocznie lub rocznie.

Ponadto uzgodnione w angażujący sposób cele powinny wskazywać pracownikowi jego rolę w organizacji oraz sens wykonywanej pracy, która jest szczególnie ważna dla pokolenia milenialsów.

Korzyści płynące z ZPC

Główne korzyści z efektywnie wdrożonego ZPC to:

wzrost integracji i utożsamiania się pracowników z organizacją,
zapewnienie obiektywnej oceny działań dzięki koncentracji na konkretnych wynikach,
uodpornienie organizacji na niespodziewane zmiany w jej otoczeniu,
zwiększenie samodzielności i zaangażowanie kadry kierowniczej i podwładnych,
wyzwalanie innowacyjności wśród pracowników,
zastępowanie kontroli zewnętrznej motywującą samokontrolą,
wzmocnienie partycypacyjnego charakteru zarządzania organizacją.

ZPC i co dalej?

Przez lata koncepcja ZPC ewoluowała, a na rynku pojawiły się podobne, analogiczne lub częściowo wykorzystujące jej założenia systemy zarządzania.

Poniżej przedstawiamy 3 często pojawiające się w obszarze zarządzania terminy powiązane z ZPC:

1 . Key Performance Indicator (KPI) to kluczowe wskaźniki efektywności mierzące realizację założonych celów organizacji. Pozwalają zredukować dużą ilość informacji do małej liczby najistotniejszych danych, które ukazują efektywność firmy w najważniejszych obszarach funkcjonowania.

Przykłady KPI:

liczba zamówień,
średnia wielkość zamówienia,
liczba reklamacji,
średni czas bezawaryjności (mean time to repair – MTTR),
rotacja pracowników.

2. Objectives and Key Results (OKR), czyli Cele i Kluczowe Rezultaty to metoda, która powstała w Intelu w latach 70, a spopularyzowana została głównie przez Google’a. Jest to prosta technika określania i monitorowania realizacji celów w oparciu o precyzyjnie wyznaczone wskaźniki. OKR stosowane jest obecnie przez wiele start-upów.

Przykład OKR:

Cel (Objective): Dostarczenie wyjątkowego Customer Experience w obszarze wsparcia.

Kluczowe rezultaty:

Wdrożenie nowej platformy wsparcia klienta
Zapewnienie średniego czasu rozwiązania problemu klienta poniżej 12 godzin
Średnia wyników ankiety satysfakcji klienta powyżej 4

3. Balanced Scorecard (BSC), czyli zrównoważona karta wyników Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona jest narzędziem zarządzania strategicznego. Umożliwia ona operacjonalizację strategii firmy poprzez wprowadzenie w organizacji spójnych mechanizmów pomiaru. BSC to instrument, który miał za zadanie uzupełnić tradycyjne mierniki finansowe niefinansowymi wskaźnikami efektywności. W ten sposób autorzy chcieli dać kadrze zarządzającej możliwość poznania bardziej “zrównoważonego” obrazu skuteczności funkcjonowania organizacji.

Zgodnie z metodą BSC każda organizacja powinna prowadzić pomiar wyników w czterech perspektywach: