„Jakie są możliwości rozwoju w Państwa firmie? Jaka jest ścieżka kariery dla tego stanowiska? Jakie szkolenia zapewniacie osobom pracującym w tym dziale?” to pytania, które coraz częściej padają z ust kandydatów na rozmowie kwalifikacyjnej. Zarówno dla reprezentantów pokolenia Y, jak i Z bardzo ważne jest podejście potencjalnego pracodawcy do doskonalenia kompetencji pracowników oraz polityki awansów. Dlatego też stary i „oklepany” wydawałoby się temat, jakim są ścieżki kariery, wraca ze wzmożoną siłą w wielu organizacjach. Oprócz efektywnego zarządzania wielopokoleniową kadrą, firmy chcą tworzyć transparentne procedury i polityki planowania rozwoju, aby podnieść zaangażowanie oraz zatrzymać najlepszych pracowników. W artykule „Developing Employee Career Paths and Ladders” (Society for Human Resources Management, Lipiec 2015) autorzy zwracają uwagę na fakt, iż „krach talentowy” jest jednym z głównych powodów przekonujących najwyższą kadrę menedżerską do tworzenia ścieżek kariery. Ponadto interesujące i nowoczesne rozwiązania w zakresie doskonalenia kompetencji pozwalają wyróżnić się oraz zwiększyć atrakcyjność firmy na rynku pracy.
Ścieżki z tradycjami
Do tej pory zarządzanie rozwojem w organizacji mogło przybierać różne formy – od krótkich nieustrukturalizowanych rozmów rozwojowych menedżera z pracownikiem dot. zasobów i aspiracji podwładnego, aż do tworzenia rozbudowanych indywidualnych planów rozwojowych w oparciu o zbudowane dla całej organizacji mapy transferów.
Oczywiście najstarsze tradycyjne ścieżki kariery były tworzone najczęściej według tzw. modelu japońskiego i polegały na szeregu pionowych awansów wynikających z odpowiedniej długości stażu na każdym z zajmowanych kolejno stanowisk. System ten zakładał, iż pracownik musi poznać bardzo dobrze organizację od podstaw, aby w odległej przyszłości mógł efektywnie zarządzać danym obszarem jako dojrzały dyrektor. Po II wojnie światowej był to podstawowy model rozwoju zawodowego w Stanach Zjednoczonych, gdzie pracownik związany był zwykle z jedną korporacją aż do emerytury. Dopiero w latach 70tych liczne restrukturyzacje oraz przejście od przemysłu do gospodarki opartej na wiedzy zmieniły tę sytuację. Spłaszczenie struktur spowodowało, iż organizacje nie mogły już gwarantować pracownikom ciągłego pięcia się w górę. Zaczęto mówić o awansach poziomych i, alternatywnych do menedżerskich, eksperckich ścieżkach kariery. Powoli też przesuwano ciężar odpowiedzialności za zarządzanie rozwojem z działów HR i menedżerów na samego pracownika, który przy odpowiednim wsparciu i narzędziach powinien wykazywać chęć, ambicję oraz konsekwencję w realizacji działań rozwojowych. Przełożeni powinni jednak pomóc podwładnemu w wyznaczaniu kierunku i nawigowaniu w tym obszarze, gdyż efektywne doskonalenie zawodowe nie jest możliwe bez regularnego feedbacku opartego o jasno zdefiniowane oczekiwania. Rolą jednostki odpowiedzialnej za zarządzanie zasobami ludzkimi jest przygotowanie kadry menedżerskiej do realizacji tego typu zadań. Kluczowe stało się również uświadamianie kierownictwu, iż każdy pracownik jest „zasobem” całej organizacji, a nie tylko danego zespołu i w takich kategoriach należy rozpatrywać jego rozwój.
Nowe kierunki
Josh Bersin napisał w tym roku, iż „Jedną z najbardziej zakłócających zmian jaka pojawiła się w biznesie w ciągu ostatniej dekady jest koniec tradycyjnej <<kariery>>” i niewątpliwie miał dużo racji. Raport Global Human Capital Trends 2016 wskazuje, iż 92% liderów chce przeprojektować swoją organizację, aby rozwijała się sprawniej i szybciej względem rynku.
„Stare” sprawdzone sposoby budowania ścieżek kariery i planowania sukcesji nadal sprawdzają się w wielu organizacjach o hierarchicznej strukturze. Jednakże firmy działające sieciowo o matrycowym systemie zarządzania muszą radzić sobie w inny sposób, gdyż funkcjonują w środowisku, w którym:
- Pracownicy doświadczają ciągłych, silnych zmian
- Sposób realizacji zadań cały czas dynamicznie ewoluuje
- Pracownicy cenią sobie bardziej elastyczność zatrudnienia i rozwój zawodowy niż bezpieczeństwo oraz stabilizację
- Praca na wielu stanowiskach podlega outsourcingowi
- Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę realizują swoje obowiązki ramię w ramię z freelancerami, konsultantami, kontrahentami etc.
- Zadania na stanowisku są przeprojektowane w taki sposób, aby sprostać wzrastającej potrzebie elastyczności
W dynamicznie działających firmach o płaskiej strukturze, często ciężko jest znaleźć przełożonemu pracownika przygotowanego wystarczająco do pełnienia nowej funkcji, co determinuje proces bieżącego uczenia się na stanowisku po uzyskanym awansie. Ponadto nowe technologie powodują dużą przejrzystość i szerszą dostępność ofert pracy zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Zanika również średni szczebel menedżerski, gdy stale rośnie potrzeba pozyskiwania efektywnych szefów zespołów i wyspecjalizowanych ekspertów.
W oparciu o raport Global Human Capital Trends 2016 Josh Bersin („Reinventing The Career: What Should Organizations Do?”, Kwiecień 2016) wskazał 5 kluczowych zasad, którymi powinna kierować się firma:
- Spraw, aby mobilność talentów była częścią Twojej kultury organizacyjnej
Należy wdrożyć w organizacji programy, systemy wspierające, nagrody i narzędzia pomagające pracownikom przenoszenie się ze stanowiska na stanowisko.
- Buduj i inwestuj w przejścia stanowiskowe, uczenie się i coaching
Po awansie kluczowe jest szybkie i intensywne wsparcie pracownika, aby jak najszybciej osiągnął pełną efektywność. Warto więc tworzyć kadrę menedżerską, która pomoże osobom w nowych rolach poprzez procesy takie jak mentoring czy coaching.
- Dostarcz pracownikom coachów kariery niezależnych od bezpośrednich przełożonych
Bezpośredni przełożeni nie zdają zwykle egzaminu jako osoby mające zadbać o karierę swoich podwładnych w organizacji. Nie wynika to jednakże z ich złych intencji, ale z braku wiedzy na temat możliwości rozwoju w ramach firmy. W dużych organizacjach poza menedżerem powinna pojawić się zatem osoba wyspecjalizowana w tym obszarze, czyli coach kariery, który wesprze pracowników w podejmowaniu słusznych decyzji zawodowych.
- Rozwiń system nagród wspierający wewnętrzną mobilność
Organizacja powinna nagradzać menedżerów i ich podwładnych za mobilność oraz zmiany stanowisk pracy.
Warto jednak zwrócić uwagę na 3, ważne w tym obszarze, kwestie:
- Przełożeni powinni mieć czas i swobodę w przygotowywaniu wewnętrznych kandydatów do nowych ról
- System nagród powinien wspierać przejścia pracowników ze stanowisk, na których czują się kompetentni do realizacji nowych stanowiących wyzwanie zadań
- Organizacja nie może karać pracownika za porażki podczas wdrażania się w nową rolę
- Twórz wewnętrzne ogłoszenia i dostarczaj narzędzi dla wewnętrznych kandydatów
Rolą jednostek odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi jest stworzenie odpowiednich rozwiązań (przede wszystkim systemów IT), które zapewnią pracownikom dostęp do aktualnych ofert pracy, umożliwią pozyskanie benefitów za polecenie odpowiedniej osoby, a przede wszystkim wesprą w dokonaniu samooceny czy kandydat ma potencjał do awansowania na wybrane stanowisko.
Dla tradycjonalistów i innowatorów
Niezależnie od formuły zarządzania rozwojem jaką wybieramy dla naszej organizacji warto pamiętać o badaniu Pulse on Leaders przeprowadzonym w 2012 roku przez PDI Consulting, którego wyniki pokazały, że aby osiągnąć sukces na nowym stanowisku:
- menedżera operacyjnego, kandydat powinien zdobyć wcześniej doświadczenia międzyfunkcyjne,
- menedżera średniego szczebla, kandydat powinien mieć doświadczenia w przechodzeniu przez trudną zmianę,
- menedżera wyższego szczebla, kandydat powinien zdobyć doświadczenie w funkcjonowaniu w sytuacjach wysokiego ryzyka.
Warto zatem tak projektować ścieżki karier, aby pracownicy przed awansem mieli możliwość sprawdzenia się w opisanych okolicznościach.
Podsumowując, jak w przypadku każdego procesu HRowego, tak i w kwestii zarządzania rozwojem, kluczowe jest dokonanie dobrej diagnozy sytuacji oraz dopasowanie odpowiedniego (pod względem zasad, poziomu elastyczności, budowy etc.) systemu. Drugą ważną kwestią jest transparentność zasad i jasna komunikacja działań podejmowanych w tym zakresie przez organizację.
