Onboarding (rzadziej używana pisownia: on-boarding) to rozpowszechniona w obszarze HR nazwa procesu wdrożenia i adaptacji nowego pracownika. Warto podkreślić, iż onboarding jest z jednej strony wdrożeniem, czyli „nauczeniem kogoś wykonywania rutynowych czynności” (za SJP), a z drugiej adaptacją, czyli „przystosowywaniem się do określonych warunków”. Takie ujęcie pokazuje zarówno odpowiedzialność pracodawcy, jak i pracownika na początku rozpoczętej współpracy.
Aby zrozumieć, jak ważnym procesem jest onboarding, warto odwołać się do koncepcji przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda.
Model ten skupia uwagę na kilku kluczowych czynnikach:
- wymaganiach wynikających z zadań, które ma realizować pracownik,
- oczekiwaniach jego współpracowników,
- cechach, oczekiwaniach i zachowaniach samego pracownika,
- kulturze i zasadach polityki organizacyjnej.
Ponadto według Blancharda sposób zarządzania rozwojem podwładnych powinien zmieniać się w zależności od stopnia ich „gotowości” (readiness – R) do wykonywania określonych zadań, tłumaczonej najczęściej na język polski jako „dojrzałość”.
Takie podejście oznacza, że jeden pracownik może znajdować się na różnych poziomach dojrzałości w zakresie różnych kompetencji, czy działań. Jest to kluczowe z perspektywy procesu onboardingu, gdyż jeden z najczęściej popełnianych błędów to przyjmowanie założenia, że skoro zatrudniliśmy wyjątkowego i doświadczonego pracownika (który przeszedł bardzo trudny proces rekrutacji!) to powinien on sobie od razu świetnie poradzić w nowym miejscu. Wynika to z faktu, iż większość z nas ma tendencję do oceniania ogólnej dojrzałości pracownika. Skoro ktoś jest doświadczony, inteligentny i wyszkolony, to przecież powinien sobie szybko sam poradzić i wszystkiego się nauczyć. Koncepcja przywództwa sytuacyjnego sugeruje jednak, iż nowe miejsce pracy (biuro lub biurko), kultura organizacyjna (w przypadku kandydatów zewnętrznych), inne oczekiwania otoczenia etc. powoduje, że nawet bardzo kompetentna osoba potrzebuje czasu i instrukcji jak odnaleźć się w nowej sytuacji.
Zatem nowy pracownik według koncepcji Blancharda jest w wielu obszarach (często we wszystkich lub większości) na poziomie R1, czyli najniższym stopniu dojrzałości. Co to oznacza? Pracownicy z tego poziomu nazywani „entuzjastycznymi debiutantami” to osoby ciekawe nowych zadań, chętne i optymistycznie podchodzące do ich realizacji. Jednym z głównych problemów jest również fakt, iż osobom doświadczonym o dużej wiedzy często trudno przyznać się, że nie wiedzą lub nie rozumieją czegoś w ramach nowych obowiązków.
Warto zatem w ramach onboardingu zapewnić:
- Przejrzyste cele i jasny podział ról
- Wytyczne dotyczące „wzorca” wykonywanego zadania
- Precyzyjne określenie terminów – kontrolnych i końcowych
- Ustalenie priorytetów
- Jasne zasady oceny
- Plan działania – co, jak, kiedy, z kim?
- Wyjaśnienie niepisanych zasad organizacyjnych i praw, czyli „Jak to się u nas robi?”
Kluczowa w pierwszych tygodniach/miesiącach pracy jest opieka nad nowym pracownikiem i instruktaż. Przełożony powinien wyjaśniać na bieżąco wątpliwości podwładnego, a jeśli nie ma możliwości poświęcenia mu odpowiedniej ilości czasu, może część obowiązków związanych z wdrożeniem przenieść na specjalnie przygotowanego do takiej roli współpracownika, czyli tzw. buddy’ego.
Zatem dla procesu onboardingu kluczowe jest jego zrozumienie przez pracowników. Zapracowani przełożeni i koledzy z dłuższym stażem nie mając czasu udzielają nowym osobom zdawkowych odpowiedzi nie zastanawiając się zwykle jakie może mieć to konsekwencje dla efektywności całego zespołu. Ponadto często pojawiającą się pretensją, gdy nowozatrudniony pracownik popełni błąd, jest: „to dlaczego nie zapytałeś/zapytałaś o to wcześniej?”. Problem polega jednak zwykle na tym, iż osoba zaczynająca nową pracę, wie jeszcze tak niewiele w danym temacie, że nie ma pojęcia o co powinna zapytać. Dlatego tak ważny na początku jest instruktaż i szczegółowe tłumaczenie zadań oraz firmowych procesów.
Szczególnie istotne jest przygotowanie menedżerów do procesu onboardingu. W ramach szkoleń powinni oni dowiedzieć się przede wszystkim:
- Jak w ich organizacji przebiega wdrażanie pracownika?
- Jak delegować i monitorować zadania realizowane przez nowozatrudnioną osobę?
- Jak prowadzić instruktaż?
W ramach planowania procesu i zasad onboardingu w organizacji warto pomyśleć o podejściu Employee Experience (zobacz: –hr-slownik). Jeśli nie mamy możliwości skorzystania w tym celu z profesjonalnych narzędzi design thinking, to spróbujmy wyobrazić sobie jak się czuje i czego doświadcza nowozatrudniony pracownik w pierwszym okresie pracy, a następnie odpowiedzmy sobie na kilka ważnych pytań:
- Jakie przeszkody natury formalnej/administracyjnej mogą utrudniać nowej osobie pierwsze dni pracy?
- Co powinna wiedzieć, aby móc realizować sprawnie kluczowe zadania na nowym stanowisku?
- Kto powinien przekazywać jej wiedzę, w jaki sposób i z jakiego zakresu?
- Co można zrobić, aby szybciej i łatwiej mogła poznać sposób oraz zasady funkcjonowania organizacji, a także główne procesy, oczekiwania etc.?
Należy również podkreślić, iż w zależności od zajmowanego stanowiska wdrożenie może przebiegać w inny sposób i trwać od kilku tygodni nawet do 1 roku etc. Zatem wszelkie specyficzne informacje na temat onboardingu na danym stanowisku pracy warto umieścić w przypisanym do niego dokumencie, który najczęściej nazywany jest kartą stanowiskową wdrożenia.
W załączonym poniżej pliku zebraliśmy listę działań, które warto wziąć pod uwagę planując wdrożenie procesu onboardingu.
