Od ponad 10 lat coaching jest w Polsce jednym z najbardziej popularnych działań rozwojowych, promowanych szczególnie w dużych firmach i korporacjach. Dlatego też wspominaliśmy już o nim w poprzednim rozdziale naszego poradnika (zobacz: Część 12 – Zarządzanie szkoleniami)
Niestety obecnie pojęcie coaching jest często bardzo źle kojarzone i wyśmiewane. Wynika to z faktu nadużywania go w kontekście działań, które realizują popularni guru rozwoju osobistego dający ludziom wskazówki jak żyć, aby osiągnąć szczęście. Również wewnątrz wielu korporacji (najczęściej w działach sprzedaży) słowo to ma negatywne konotacje, gdyż często oznacza(ło) negatywną informację zwrotną udzielaną przez przełożonego podwładnemu, który niewłaściwie wykonał swoje zadanie lub nie osiągnął zakładanych wyników.
Sytuację utrudnia również wzrastająca liczba szkół coachingu, z których każda starając się wyróżnić na rynku wprowadza własną definicję tego procesu i narzędzia pracy o nowych interesujących nazwach. W mediach pojawia się też coraz więcej rodzajów coachingu: biznesowy, kompetencyjny, executive, relacji, kariery, szczęścia, zdrowia i żywienia, prowokatywny etc. Warto zatem doprecyzować czym jest, a czym nie jest coaching.
Coaching czyli co?
Coaching to proces pomagający ludziom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów codziennego funkcjonowania.
Coach stosując odpowiednie narzędzia wspiera coachee w poszukiwaniu efektywnych rozwiązań, nie daje jednak rad, ani nie udziela gotowych odpowiedzi. Osobą odpowiedzialną za decyzje i rezultaty jest coachee.
Coaching wydobywa i ugruntowuje to, co w cochee najlepsze. Wpływa nie tylko na rozwijanie indywidualnych kompetencji, ale przede wszystkim na kształtowanie odpowiednich postaw. Umożliwia autodiagnozę niekorzystnych nawyków i pozwala znaleźć najlepszą, unikalną, zgodną z własnymi zasobami (wartościami, doświadczeniami, kompetencjami etc.) metodę zwiększania skuteczności.
Coaching pozwala zatem zminimalizować bariery blokujące i uniemożliwiające ujawnienie się umiejętności oraz pełnego potencjału (talentów) coachee, podnosi jego osobistą efektywność i satysfakcję oraz wpływa na usprawnienie procesu uczenia się i rozwiązywania problemów.
Kluczowe zasady coachingu
- Coach jest ekspertem w zakresie procesu coachingu i może nie mieć specjalistycznej wiedzy na temat konkretnego obszaru merytorycznego, w jakim chce pracować coachee. Jeżeli jednak coach posiada wiedzę na temat tej dziedziny, może z niej korzystać, aby prowadzić całość procesu. Jednakże nie może używać jej w celu dokonywania oceny, nadawania własnego kierunku lub tworzenia rozwiązań za coachee.
- Relację coacha i coachee należy zdefiniować jako partnerską. Coach nie jest ekspertem, mentorem, autorytetem ani psychoterapeutą.
- Coach i cochee wspólnie ustalają cel, formułę i oczekiwane wyniki ich pracy.
- Podczas coachingu informacje uzyskane od coachee są używane przez coacha jedynie w celu zwiększenia samoświadomości coachee czy ułatwienia mu wyboru sposobu działania. Coacha obowiązuje zasada zachowania poufności.
Standaryzacja w organizacji
Jeśli procesów coachingowych w organizacji jest coraz więcej, osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi powinny rozważyć ich standaryzację poprzez:
- wprowadzanie jasnych zasad „przyznawania” – określenie kryteriów, które musi spełnić pracownik, aby dostać wsparcie w postaci coachingu
- stworzenie procedury „przyznawania” – kogo i w jakiej formule należy poprosić o coaching
- stworzenie puli „zatwierdzonych” coachów, czyli profesjonalistów, którzy spełniają określone przez organizacje kryteria (np. certyfikat wybranych szkół i potwierdzone referencjami doświadczenie)
- określenie przebiegu procesu – doprecyzowanie jakie są zasady doboru coacha, zatwierdzenie celów coachingowych, liczba i czas trwania sesji etc.
- ustalenie sposobu monitorowania procesu – znalezienie odpowiedzi na pytania: czy coach raportuje przebieg procesu? Jeśli tak, to jak często, w jakim zakresie i w jaki sposób? Jak to się ma do zasad poufności?
- określenie sposobu weryfikacji efektywności realizowanego procesu – ustalenie kto i według jakich kryteriów ocenia skuteczność pracy coacha z coachee?
Oczywiście, gdy wdrażamy systemowo proces coachingu w organizacji, kluczowym aspektem jest komunikacja tego procesu w organizacji. Pracownicy muszą mieć dostęp do wszystkich informacji, które powinny być im przedstawione w jasny i prosty sposób.
Kultura coachingowa
Od lat mówi się również w wielu organizacjach o budowaniu kultury coachingowej, co oznacza uczenie menedżerów i zachęcanie ich do stosowania w codziennej pracy narzędzi wykorzystywanych przez coachów. W ten sposób (nie dając gotowych rozwiązań i odpowiedzi!) menedżer pomaga zwiększać pracownikowi samodzielność i skuteczność.
Taka formuła pracy najczęściej nazywana jest coachingiem menedżerskim lub coaching z przełożonym, ale należy pamiętać, że nie jest to proces coachingu w rozumieniu definicji, gdyż zależność pomiędzy przełożonym i pracownikiem nie można określić jako w pełni partnerską.
We wdrażaniu kultury coachingowej kluczowe jest dobre przygotowanie menedżerów do takiej formuły pracy, a przede wszystkim zapewnienie im odpowiednich narzędzi i umiejętności ich efektywnego wykorzystania (poprzez szkolenia, warsztaty follow-up i indywidualne konsultacje). Jednym z użytecznych i popularnych schematów stosowanych w coachingu menedżerskim jest GROW, którego opis znajdą Państwo w załączniku do tego artykułu.
Jeśli interesuje Państwa historia coachingu i angielskie słownictwo z tego zakresu, to zapraszamy również do zapoznania się z naszym tekstem Did you know – A short history of coaching
