Inteligentne organizacje

Organizacje inteligentne, inaczej nazywane uczącymi się bądź samodoskonalącymi się, opierają swoje funkcjonowanie na zarządzaniu wiedzą. Oznacza to, iż budują one swoją przewagę konkurencyjną przenosząc nacisk z zasobów materialnych na zasoby niematerialne (takie jak know-how, patenty, licencje, znaki towarowe, wypracowane metody współpracy pomiędzy jednostkami etc.). Inteligentne organizacje tworzą strategię działania, struktury, kulturę, procesy etc.  umożliwiające szybki przepływ wiedzy oraz dzielenie się doświadczeniami pomiędzy pracownikami. Skutkuje to wysoką skutecznością działania w zmieniającym się środowisku.

Powiązane artykuły:

MOOC

Termin MOOC (ang. massive open online course) oznacza masowy otwarty kurs online i pochodzi z roku 2008, kiedy pojawił się jako nazwa eksperymentu pedagogicznego mającego na celu stworzenie bardziej demokratycznego oraz połączonego w sieci środowiska kształcenia. Obecnie MOOC to interaktywny kurs oferowany przez dany uniwersytet (lub fundację, instytucję) i dostępny poprzez stronę internetową (platformę) dla nieograniczonej liczby uczestników. Na rynku MOOC pojawiły się w 2012 roku i zrewolucjonizowały podejście do nauczania na odległość. Poza materiałami zwykle prezentowanymi podczas tradycyjnych kursów (nagrania video, wykłady i zadania do rozwiązania etc.), w ramach tego narzędzia dostępne są także interaktywne fora, które umożliwiają stworzenie zwartej społeczności wokół danego tematu.

Powiązane artykuły:

Pay for contribution

Najczęściej przyjmuje się iż pay for contribution (z ang. wynagrodzenie zależne od wkładu) czasami nazywane też pay for value (z ang. wynagrodzenie zależne od wartości) to sposób wynagradzania i nagradzania pracowników oparty na wartości, którą wnieśli oni do organizacji (poza realizacją celów efektywnościowych). Na przykład uchronienie organizacji przed stratą finansową, realizacja działań realnie podnoszących wartość intelektualną firmy. Jednakże część praktyków i teoretyków uważa, iż pay for contribution to wynagradzanie pracownika za jego całkowity wkład w funkcjonowanie organizacji, a zatem obejmuje również pay for performance (z ang. wynagrodzenie zależne od wyników).

Performance achievement/Performance development/Mandatory performance management

Na fali krytyki tradycyjnego podejścia do performance management korporacje zbudowały swoje własne koncepcje i założenia w tym obszarze m. in. Performance achievement (Accenture) Performance development (GE) Mandatory performance management (Eli Lilly). Dwa główne elementy charakteryzujące te nowe podejścia to odejście od tzw. ratingów czyli skal ocen oraz położenie nacisku na udzielanie pracownikom bieżącej informacji zwrotnej.

Powiązane artykuły:

Sharing economy

Sharing economy (z ang. ekonomia współdzielenia) to zjawisko społeczne i ekonomiczne polegające na dzieleniu się nieużywanymi lub nie w pełni wykorzystanymi dobrami i usługami – za opłatą bądź bez. Typowe przykłady takich rozwiązań to BlaBlaCar oraz Couchsurfing. Część praktyków i teoretyków utożsamia sharing economy z collaborative economy (z ang. ekonomia współpracy). Inni  uważają jednak, że to drugie pojęcie jest znacznie szersze i oznacza zjawisko oparte na rozproszonych sieciach połączonych ze sobą (poprzez technologię) jednostek i społeczności, które obejmuje zarówno bezpośrednie świadczenie sobie usług przez ludzi, jak również współużytkowanie, współtworzenie, współkupowanie etc. Rezultatem jest radykalne zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów.

Sieci

Sieci wewnątrz- i międzyorganizacyjne to nowoczesne, elastyczne rozwiązania tworzone w miejsce struktur hierarchicznych, co daje firmom możliwość sprawniejszego pozyskania zasobów, obniżenia kosztów oraz zwiększenia doskonałości operacyjnej. Umożliwia również skuteczniejsze uczenie się, a także pomaga ominąć bariery, zmniejszać ryzyka i ograniczać niepewność. Warto zauważyć, iż wszystkie wymienione czynniki przekładają się na szybkość działania, czyli najkrótszy możliwy czas reakcji przedsiębiorstwa na pojawiającą się w jego otoczeniu zmianę. Właśnie to jest siłą sieci.

Powiązane artykuły:

Turkusowe zarządzanie

Terminy takie jak turkusowe zarządzanie, turkusowa kultura, turkusowa szkoła etc. zaczęły pojawiać się w związku z Organizacją Turkusu, którą w swojej książce „Pracować Inaczej” opisuje Frederic Laloux. Jest to organizacja, która według autora stanowi najwyższe stadium ewolucji modelu ludzkiej współpracy. Jej struktura zakłada brak hierarchii wewnętrznej oraz brak jakichkolwiek systemów motywacyjnych, a trzema filarami turkusowego zarządzania są:

Samozarządzanie – nie ma kierownika, który planuje, kontroluje, podejmuje decyzje, wyznacza cele, ocenia, rekrutuje etc. Te zadania są elementami zobowiązań każdego z członków danego zespołu.

Dążenie do pełni – pełnia powinna dotyczyć wykorzystywania w pracy czterech głównych aspektów: emocjonalności, duchowości, racjonalności oraz intuicji. Pracownik musi mieć możliwość pozostanie sobą. Turkus to pozwalanie ludziom pozostać autentycznymi.

Cel ewolucyjny – cel turkusowej organizacji powinien wpisywać się w hasło „rozwój ważniejszy niż wzrost”. Oczywiście ważne są wyniki finansowe, bo firma musi skutecznie funkcjonować na rynku, a liczy się również „coś więcej” czyli sens istnienia, misja organizacji. W turkusie ważne jest podejście „win-win” i funkcjonowanie dla dobra planety.

Powiązane artykuły:

Work-life blending

Work-life blending (z ang. mieszanie pracy i życia) znane również jako work-life integration (z ang. integracja pracy i życia)  lub work-life integrity (z ang. integralność pracy i życia) rozumiane jest jako silne powiązanie i przenikanie się życia prywatnego oraz zawodowego. Zwolennicy tej koncepcji dowodzą, iż obecnie w związku ze zmianami społecznymi i technologicznymi nie można oddzielić tych dwóch obszarów. W godzinach pracy często zajmujemy się sprawami rodzinnymi, a na służbowe maile odpisujemy w wolny weekend. Środowisko VUCA często wymaga szybkich reakcji zarówno w obszarze zawodowym jak i prywatnym. Ponadto Work-life blending opisywane jest najczęściej jako nowe podejście, które zastępuje znane od lat 70-tych work-life balance (z ang. równowaga pracy i życia).

Powiązane artykuły:

VUCA

Środowisko VUCA czyli inaczej „high-speed reality” lub turbulentna rzeczywistości to akronim  wyrazów volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (wieloznaczność). Model ten obejmuje zewnętrzne, jak i wewnętrzne uwarunkowania wpływające na funkcjonowanie organizacji w XXI w. Sam skrót VUCA został wprowadzony pod koniec lat 90-tych XX wieku i pierwotnie używany był na potrzeby wojskowości, a dokładniej został pierwszy raz wykorzystany przez U.S. Army War College do opisu sytuacji geopolitycznej po zakończeniu Zimnej Wojny. Obecnie coraz częściej określenie to znajduje zastosowanie w zarządzaniu organizacjami i naukach społecznych i odzwierciedla tzw. nowy porządek, który zapanował w gospodarce światowej po rozpoczęciu kryzysu finansowego w 2008. Ogólnie można przyjąć, iż VUCA odnosi się do warunków, w jakich przyszło nam obecnie funkcjonować.

Powiązane artykuły:

Wieczni kandydaci

Wieczni kandydaci (ang. continuous candidates) to termin wypromowany w 2016 roku przez ManpowerGroup w raporcie „Always Looking: The rise of countinious candidates”. Mowa tu oczywiście o osobach, które stale szukają okazji do zmiany pracy. Określenie wieczni kandydaci najczęściej używane jest w odniesieniu do pokolenia Y, czyli Milenialsów.

Powiązane artykuły:

Zaangażowanie

Budowanie i mierzenie zaangażowania pracowników od lat jest jednym z najmocniejszych trendów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak większość firm badawczych oraz praktyków zgodziła się, iż w 2016 roku był to szczególnie ważny obszar, w ramach wzmocnienia którego wdrażano wiele koncepcji i rozwiązań opisanych w tym słowniku m. in.: Employee Experience, Candidate Experience, agility i turkusowe zarządzanie.

Powiązane artykuły: