Talent czyli co lub kto?
Wyzwanie z zarządzaniem talentami (ang. talent management) zaczynają się tak jak w przypadku większości procesów HR już na poziomie pojęciowym.
Warto zacząć tym razem od podstaw, czyli od słownika języka polskiego, który definiuje talent jako:
- «wybitne uzdolnienie do czegoś»
- «człowiek obdarzony wybitnymi zdolnościami twórczymi»
Podobne rozróżnienie można znaleźć w wielu organizacjach. Część z nich mówiąc „talenty” ma na myśli uzdolnienia czy też kompetencje pracowników, podczas, gdy inne „talentami” nazywają zatrudnione osoby odznaczające się ponadprzeciętnymi umiejętnościami/wynikami w danym zakresie.
Podsumowując powyższe spostrzeżenia można zauważyć, iż większość firm odnosząc się do „wybitności” czy też „wyjątkowości” definiuje talenty jako:
- predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie kluczowej dla zwiększania efektywności funkcjonowania organizacji,
lub
- pracowników przejawiających większą niż przeciętna sprawność w dziedzinie kluczowej dla zwiększania efektywności funkcjonowania organizacji.
Kluczowa dziedzina zależy od specyfiki funkcjonowania firmy oraz jej strategii rozwoju. Dla jednej organizacji będzie to kreatywność, a dla innej analiza i synteza danych. Kryteria te mogą też różnić się w zależności od obszarów firmy. Dana organizacja może uznać na przykład, iż talentem jest „co innego”/„ktoś inny” w zależności od tego czy mamy na myśli BackOffice czy też Front Office.
Coraz częściej mówi się jednak o uniwersalnych talentach/kryteriach bycia talentem w świecie VUCA (kliknij) takich jak:
- zaradność,
- szybkie uczenie się,
- efektywność,
- innowacyjność.
W dyskusjach na temat talentów pojawia się też pojęcie HiPos, czyli High Potentials (z ang. pracownicy o wysokim potencjale), które w wielu organizacjach stosowane jest zamiast talentów i oznacza dokładnie to samo. Są jednak firmy gdzie „Talenci” to grupa organizacyjnych brylantów, a HiPos to diamenty wymagające jeszcze oszlifowania.
Jednak niezależnie od tego, jak rozumiemy pojęcie „talent”, najważniejsze jest, aby mieć jasno zdefiniowane kryteria jego wyłaniania. W załączniku do tego artykułu znajdą Państwo przykładowe kryteria wejścia do grupy utalentowanych pracowników w dwóch różnych firmach.
Talent Management czyli nie jedno i nie to samo
Warto podkreślić, iż istnieją organizacje, które talentami nazywają wszystkich pracowników (gdyż przecież każda zatrudniona osoba ma jakieś uzdolnienia ważne z punktu widzenia organizacji). W takim przypadku mówiąc o zarządzaniu talentami mamy na myśli tak naprawdę zarządzanie rozwojem całego kapitału ludzkiego w firmie.
W wielu firmach „talent management” to jednak działania dedykowane dla wybranej według ustalonych kryteriów grupy/grup pracowników. A zatem jest to wtedy tylko część całego procesu zarządzania rozwojem kapitału ludzkiego w organizacji. W dalszej części tego artykułu skupimy się właśnie na tym drugim spopularyzowanym już w latach 90. podejściu.
Jak zawsze liczy się cel
Zanim rozpoczniemy wdrażanie jakiegokolwiek procesu HR, powinniśmy zadać sobie podstawowe pytanie: po co? Jaki jest cel?
W przypadku programów dla wybranych grup utalentowanych pracowników najczęściej pojawiają się następujące cele ich implementacji:
- pozyskanie i zatrzymanie najcenniejszych pracowników w organizacji,
- rozwój najcenniejszych pracowników,
- stworzenie puli sukcesorów na kluczowe stanowiska w firmie,
- podniesienie motywacji pracowników w organizacji.
Natomiast warto pamiętać, iż tego typu programy „talent management” mogą odpowiadać na bieżące potrzeby organizacji i realizować znacznie węższe cele jak na przykład: stworzenie grupy ekspertów w zakresie C++, która następnie będzie pełniła rolę mentorów dla mniej kompetentnych pracowników.
Ponadto w dynamicznie działających firmach o płaskiej strukturze, często ciężko jest znaleźć przełożonemu pracownika przygotowanego wystarczająco do pełnienia nowej funkcji, co determinuje proces bieżącego uczenia się na stanowisku po uzyskanym awansie. Zatem intensywne programy zarządzania talentami mogą być dedykowane wtedy tej grupie osób, w której już dostrzeżono potencjał menedżerski.
Na podstawie celu/celów programu należy ustalić oczywiście:
- liczbę uczestników,
- czas trwania,
- sposób selekcji,
- sposoby komunikacji,
- osoby zaangażowane,
- dostępne i niezbędne zasoby.
Jak wybrać najbardziej utalentowanych pracowników?
W zależności od tego, w jaki sposób został zbudowany profil utalentowanego pracownika (kryteria), powinny zostać stworzone odpowiednie narzędzia selekcji umożliwiające łatwą i efektywną identyfikację talentów.
W celu wyłonienia grupy utalentowanych pracowników najlepiej odpowiadającej ustalonemu profilowi (tzw. „talent pool”), należy dobrać lub skonstruować odpowiednie narzędzia selekcji. Warto skorzystać m.in. z takich rozwiązań jak:
- kwestionariusze weryfikujące kryteria formalne (np. długość stażu w firmie),
- wywiady behawioralne,
- assessment/development centre,
- ocena 360 stopni metodą jakościową,
- ocena 360 stopni metodą ilościową,
- panele dyskusyjne,
- case study,
- testy,
- narzędzia psychometryczne.
Warto wykorzystać co najmniej dwa narzędzia selekcji (w tym pierwsze jako sito selekcyjne), aby usprawnić i zobiektyzować cały proces.
Rozwój i nie tylko
Narzędzia rozwoju pracowników powinny zostać dobrane odpowiednio do celów i pozostałych założeń programu oraz adekwatnie do potrzeb „talent pool”.
W związku z tym warto rozważyć realizację programu dla utalentowanych pracowników na 2 poziomach:
- grupy – działania rozwojowe dedykowane dla wszystkich uczestników programu zapewniające wsparcie w obszarach wskazanych jako kryteria talentu,
- indywidualnym – działania rozwojowe (zgodne z celami i założeniami programu) dobrane indywidualnie na podstawie diagnozy mocnych stron oraz obszarów do rozwoju w ramach Indywidualnych Planów Rozwoju tworzonych dla wszystkich uczestników.
Projektując kompleksowy program dla utalentowanych pracowników warto wziąć pod uwagę wiele różnych form działań rozwojowych dopasowanych do potrzeb „talent pool” oraz budżetu organizacji, są to m.in.:
- warsztaty nastawione na wypracowanie konkretnych rozwiązań,
- szkolenia „szyte na miarę”,
- coaching ,
- mentoring (bycie mentee lub mentorem),
- zespoły projektowe,
- rotacja stanowiskowa,
- wizyty studyjne,
- „on the job training”,
- panele dyskusyjne,
- uczestnictwo w spotkaniach w innych obszarach organizacji/kierownictwa wyższego szczebla,
- samokształcenie.
Należy pamiętać, aby oprócz doboru odpowiednich działań, położyć również odpowiedni nacisk na tak ważne elementy jak ich ewaluacja i korekta.
Życie „po programie”…
Pytanie „Co dalej z naszymi „Talentami”? powinno zostać postawione na samym początku procesu tworzenia programu dla utalentowanych pracowników. Najczęstszym błędem popełnianym przez organizacje jest brak wcześniejszego planowania i komunikacji dot. zakończenie tego projektu. W takich sytuacjach często pojawiają się roszczenia i frustracja u tych osób, z którymi „nic się nie zadziało” (brak awansu, nieotrzymanie możliwości prowadzenia projektu etc.).
Dlatego też należy jasno zakomunikować osobom zakwalifikowanym do wzięcia udziału w programie jakie są prawa i obowiązki uczestnika oraz czego mogą oczekiwać po jego zakończeniu.
Warto również rozważyć zaproponowanie osobom kończącym program dla utalentowanych pracowników wzięcie udziału w następujących działaniach m.in.:
- programy mentoringowe (jako mentor),
- programy coachingowe (jako coach ekspertów z innych obszarów w firmie),
- projekty strategiczne dla organizacji,
- wejście na ścieżkę ekspercką,
- wejście do puli sukcesorów,
- przynależność do „klubu talentów”.
Można również wypracować pomysły na „działania po programie” w ramach warsztatów z „Talentami”.
Poniżej znajdziecie Państwo załącznik zawierający przykładowe kryteria wejścia do grupy utalentowanych pracowników z dwóch różnych firm.
