Pierwszy kwartał 2016 roku zdominowała tematyka związana z zarządzaniem talentami, o czym piszemy w rubryce „Temat miesiąca”.

Przywódcy po kryzysie

Warto jednak zwrócić uwagę, iż również przywództwo to nadal kluczowy obszar, na którym skupiają się działania HR. W swoim artykule „Cracking the Code to leader Growth” Evan Sinar i Richard S. Wellins (Talent Development, Marzec 2016) opisują badania prowadzone od 2006 roku na grupie 15000 liderów z użyciem Assessment Center realizowanego metodą tzw. „dzień z życia”. Analizując zgromadzone dane badacze zauważyli, iż zamieszanie związane z kryzysem w 2008 roku spowodowało znaczne przetasowanie kompetencji liderów. Tylko 2 umiejętności (podejmowanie decyzji operacyjnych i zorientowanie na klienta) nie uległy zmianom w tym okresie. Niestety kryzys odbił się negatywnie na elementach pracy menedżera, które są kluczowe w perspektywie długoterminowej takich jak: egzekwowanie, coaching oraz budowanie organizacyjnych talentów. Przełożeni wolą przewodzić poprzez zarządzanie zmianą i wyznaczanie kierunku zbyt mało angażując swoich podwładnych (niski poziom delegowania i empowerment). Autorzy podkreślają, iż różnice w zakresie luk kompetencyjnych mogą zmieniać się w zależności od obszaru i szczebla zarządzania, jednak jedną z najistotniejszych umiejętności niezależnie od umiejscowienia menedżera w organizacji jest obecnie budowanie zaangażowania pracowników. Dlatego też sugerują ukierunkowanie programów rozwojowych dla kadry menedżerskiej na rozwój tej kompetencji, co spójne jest również z trendami HR na rok 2016 (zobacz link). Ponadto Howard Prager w artykule „How do we fix our leadership crisis?” (Talent Development, Marzec 2016) zwraca uwagę na 5 kluczowych obszarów efektywnego programu doskonalenia kompetencji przywódczych. Wymienia on zaangażowanie (a nie tylko wsparcie) najwyższej kadry kierowniczej, włączenie przełożonych menedżerów jako osób wspierających i monitorujących ich postępy, mierzenie efektywności działań rozwojowych, przygotowanie odpowiednio dopasowanych działań wdrożeniowych oraz dopasowanie zawartości merytorycznej i sposobu realizacji programu do kultury organizacyjnej, specyfiki funkcjonowania i wartości firmy. Natomiast Al Pittampalli po 3 latach prowadzenia badań do książki „Persuable” odkrył ku własnemu zaskoczeniu, iż najwięksi liderzy mają jedną główną wspólną cechę: chęć bycia przekonywanym („The Best Leaders Allow Themselves to Be Persuaded”, Harvard Business Review USA, Marzec 2016). Chodzi oczywiście o stwarzanie takich warunków, w których pracownicy chcą dzielić się swoimi opiniami z przełożonymi oraz uważne słuchanie, analizowanie i adekwatne korzystanie z przedstawianej przez nich argumentacji. Ważne również, aby lider znał granicę i wiedział, w jakich sprawach może dać się przekonać.

Źródło:

  • Harvard Business Review USA, Marzec 2016
  • Talent Development, Marzec 2016

Kobiety w korporacjach

Od początku 2016 roku media po raz kolejny intensywnie zwracały uwagę na dysproporcje w liczbie kobiet i mężczyzn na wyższych stanowiskach. Ben Frith już w styczniu w artykule „Female representation in professional and managerial roles: only 40% by 2025” (HR Magazine, Styczeń 2016) bazując na raporcie When Women Thrive alarmował, że tylko 57% firm na poziomie globalnym twierdzi, iż menedżerowie wyższego szczebla angażują się w inicjatywy dot. różnorodności, a prawie niezauważalne 9% oferuje programy emerytalne i oszczędnościowe skierowane do kobiet. Ten sam autor „Women <<hugely outnumbered>> on boards” (HR Magazine, Marzec 2016) zauważył również niewielki przyrost liczby kobiet zasiadających w zarządzie największych brytyjskich firm. Ponadto niestety wynika on raczej z redukcji członków zarządów niż rzeczywistych awansów pań na tak wysokie stanowiska. Jerene Ang („The industries the fewest women leaders”, Human Recources Magazine, Marzec 2016) podkreśla, iż mówiąc o różnorodności w kontekście płci wiele korporacji cierpi na jeden z trzech problemów: kobiety nie mogą wejść do organizacji, utknęły w jej środku lub są zamknięte na górze. Media i telcom, retail, usługi finansowe i profesjonalne to branże, w których kobietom najtrudniej dostać się na szczyt. W sektorze retail np. wiele kobiet nie ma problemu z wejściem do organizacji i objęciem stanowiska menedżera średniego szczebla, ale poziom top managementu osiąga tylko 13%. Najtrudniej natomiast paniom dostać się do firm z branży motoryzacyjnej, przemysłowej, energetycznej i technologicznej.

Diogo Alarcão z Mercer Portugalia („O que fazer para alcançar a Igualdade de Género nas empresas?”, Human Resources News Portugal, Marzec 2016) podkreśla: „To jest czas na działanie. Wszystkie organizacje mogą wybierać pomiędzy: a) utrzymaniem status quo i oczekiwaniem, że parytety pojawią się naturalnie; b) byciem częścią grupy, która ma swój wkład w budowanie prawdziwej równości płci, korzystając z dostępnych talentów, zarówno mężczyzn i kobiet. Grupa Europcar jest dobrym przykładem dla wspomnianej kategorii b). W portugalskim Europcar wystartował niedawno międzynarodowy program „Kobiety w ruchu”(Mulheres Em Movimento) realizowany w porozumieniu z Professional Women’s Network (PWN) Global, który ma na celu zwiększenie udziału kobiet na różnych poziomach firmy oraz wzmocnienie równości płci w wymiarze zawodowym w całej grupie („Europcar lança programa <<Mulheres em Movimento>>”, Human Resources News Portugal, Marzec 2016).

Jak ważne jest wspieranie kobiet w organizacji potwierdza Karsten Strauss w swoim artykule “Why Women On Company Boards Boost Performance” (Forbes USA, Kwiecień 2016). Zwraca on uwagę na badania, które jasno wskazują, iż awansowanie większej liczby kobiet do rangi dyrektora lub członka zarządu zwiększa zyskowność przedsiębiorstwa oraz jego odpowiedzialność społeczną.

Wynika to głównie z różnic pomiędzy wartościami mężczyzn i kobiet. Panie mają zwykle bardziej holistyczne podejście, myślą szeroko i są niezwykle uważne na kwestie społeczne oraz środowiskowe.

Źródło:

  • Forbes USA, Kwiecień 2016
  • HR Magazine, Marzec 2016
  • HR Magazine, Styczeń 2016
  • Human Recources Magazine, Marzec 2016
  • Human Resources News Portugal, Marzec 2016

Innowacyjność w 2016

Innowacyjność to temat, którym HR żyje od lat i w którym nadal pokładane są ogromne nadzieje. W związku z tym Bill Fisher w artykule „Becoming More Innovative In 2016: Innovation Resolutions” (Forbes USA, Styczeń 2016) zadaje swoim wybitnym w zakresie innowacyjności rozmówcom kluczowe pytanie: Co zamierzasz zrobić tego roku, aby być bardziej innowacyjnym?

Najciekawsze postanowienia to:

  • Rozwinięcie umiejętności storytellingu, który pobudza wyobraźnię i kreatywność
  • Stworzenie tzw. „trzeciej przestrzeni” pomiędzy pracą i domem, miejsca gdzie bez zakłóceń będzie można wymieniać opinie i pomysły
  • Praca w konflikcie, aby poprzez przełamanie konsensusu zwiększyć innowacyjność
  • Odwrócenie celów i oprócz pytań pozytywnych, zadanie też tych negatywnych np.: Co możemy zrobić, aby ponieść porażkę?
  • Skupienie się na tym, co ja mogę zrobić, a nie co inni mogą zrobić
  • Poproszenie kogoś o pomoc w wyszukaniu własnych tzw. martwych punktów czyli obszarów, których na co dzień się nie dostrzega, a następnie zrobienie czegoś w tym zakresie przełamując dyskomfort i wychodząc poza codzienne działania.
  • Wdrożenie samodzielnie stworzonej strategii wizualizacji projektów innowacyjnych
  • Testowanie i wdrożenie lepszego systemu księgowego do pomiaru wzrostów w ramach projektów innowacyjnych
  • Zidentyfikowanie cech menadżera umożliwiających działania innowacyjne na dużą skalę

Natomiast Vijay Govindarajan w artykule „Great Innovators Create the Future, Manage the Present, and Selectively Forget the Past” (Harvard Business Review USA, Marzec 2016) opisuje swoją koncepcję Three-Box Solution. Autor zauważył, iż menedżerom trudno poradzić sobie z nieodłącznym napięciem towarzyszącym wprowadzaniu innowacji w ramach nowego biznesu, gdy w tym samym czasie muszą podnosić wyniki w zakresie już wcześniej prowadzonych działań. Aby rozwiązać ten problem menedżerowie powinni umieć zachować równowagę pomiędzy 3 „pudełkami” symbolizującymi przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Każde „pudełko” ma swoją generalną zasadę: dla „przeszłości” to pozbycie się wartości i praktyk, które napędzały stary biznes, ale hamują nowy, dla „teraźniejszości” to optymalizacja obecnego biznesu, a dla „przyszłości” to wymyślenie nowego modelu działania. Sukces w każdym z tych 3 obszarów wymaga innego zestawu umiejętności, postaw, praktyki i przywództwa. Wdrożenie koncepcji Three Box Solution pomaga zwiększyć efektywność i innowacyjność w organizacji oraz zwiększa szanse przetrwania przez pokolenia. Więcej na temat zarządzania „pudełkami” można przeczytać w nowej książce Vijay’a Govindarajana „The Three Box Solution”.

Natomiast o innowacjach w HR w artykule „Les RH moteurs de l’innovation en entreprise”  (Focus RH, Luty 2016) opowiada szeroko Dyrektor HR Grupy Babilou – Valérie Bossard. Według autorki wprowadzać innowacje w HR oznacza „inspirować się, wdychać powietrze naszych czasów, wymieniać się, słuchać, rozumieć nowe zastosowania, interesować się zaawansowanymi technologiami, dokonywać połączeń, wielokrotnie odbijać się od jakiegoś pomysłu, kształtować go, uzyskiwać spójność z innymi, testować…”. Valérie Bossard daje również kilka praktycznych rad związanych z wdrażaniem innowacyjności:

  • Odważ się myśleć nieszablonowo – brak śmiałości, aby testować i rozpowszechniać nowe rozwiązania, jest prawdziwym wzięciem na siebie ryzyka.
  • Strzeż się “pewniaków” – pole możliwości jest nadzwyczajne, cały czas pozostaje coś do odkrycia.
  • Zachowaj czujność – monitoruj wdrażane innowacje.
  • Wbuduj potrzebę innowacji w organizację.
  • Stwórz miejsce wymiany nowatorskich pomysłów.

Źródło:

  • Focus RH, Luty 2016
  • Forbes USA, Styczeń 2016
  • Harvard Business Review USA, Marzec 2016