Millenialsi i Zety zraportowani

Bruce N. Pfau w swoim artykule „What Do Millennials Really Want at Work? The Same Things the Rest of Us Do” (Harvard Business Review USA, Kwiecień 2016) zwraca uwagę, iż fascynacja pokoleniem Y stworzyła odrębną gałąź przemysłu consultingowego, wartą na poziomie globalnym ok. 150 bilionów dolarów rocznie. Podważa on zasadność tego biznesu wskazując m.in. badania prowadzone przez IBM’s Institute for Business Value i CNBC potwierdzające brak różnic pomiędzy Milenialsami, a ich starszymi kolegami. Autor, szef HR i Komunikacji w firmie consultingowej KPMG wspiera te obserwacje również wynikami corocznej ankiety pracowniczej prowadzonej w tej korporacji. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi doradza on raczej skupienie się na tych elementach, które są istotne dla wszystkich pracowników:

  • Czy moja organizacja odnosi sukcesy i mogę być z niej dumny?
  • Czy mogę zmaksymalizować wyniki mojej pracy?
  • Czy ludzie są traktowani dobrze pod względem ekonomicznym i interpersonalnym?
  • Czy praca sama w sobie daje spełnienie i przyjemność?

Co ciekawe w artykule „How Millennials Are Reshaping The Retail Industry. KPMG offers data to paint a picture of key demographic” (Marketing Magazine, Maj 2016) Kristin Laird cytuje Willy’ego Kruha szefa rynków konsumenckich również pracującego w KPMG, który podkreśla odrębność pokolenia Y oczekującego od organizacji transparentności, responsywności i współpracy. Zwraca uwagę, iż Milenialsi chcą czuć się częścią społeczności, angażować się, otrzymywać feedback i dostawać rozwiązania szyte na miarę.

W wydanym niedawno raporcie „How Millennials Want to Work and Live” (Maj 2016) prezes Instytutu Gallupa, Jim Clifton na pytanie „Czy Milenialsi naprawdę są inni?” odpowiada „Tak – dogłębnie”. Przeprowadzone badania wskazują główne wyzwanie, jakim jest niski poziom lojalności pracowników z pokolenia Y. Autorzy zwracają też uwagę, że aż 44% z nich zgłasza brak regularnych spotkań z przełożonym, co jest jednym z głównych czynników niskiego zaangażowania. Aby dowiedzieć się jaki kierunek działań badacze Gallupa zalecają organizacjom, aby zwiększyć efektywność zarządzania pokoleniem Y zapraszamy do zapoznania się z artykułem (klik)

W związku z pojawieniem się raportu Gallupa, warto przypomnieć dwa inne badania dot. młodych pokoleń: firmy Deloitte i Shell.

Podsumowanie „The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders” przedstawia Igreków, jako znacznie odróżniające się od poprzedników pokolenie. W badaniu  wzięło udział 7,700 reprezentantów pokolenia Y z 29 krajów, w tym 4300 osób z tak zwanych rynków wschodzących (np. Argentyna, Filipiny, Rosja) i 3392 osoby z tak zwanych rynków rozwiniętych (np. Australia, Kanada, Hiszpania, USA). Wyniki wskazują, że aż 66% Milenialsów zamierza opuścić obecną firmę przed 2020 rokiem, a z drugiej strony jako najważniejszą wartość wspierającą długoterminowy rozwój biznesu wskazują satysfakcję i lojalność pracowników. Ci badani, którzy chcą związać się z obecnym miejscem pracy na dłużej niż 5 lat dzielą wartości swojej organizacji i są bardziej zadowoleni ze wskazywanego im celu oraz wsparcia w zakresie rozwoju zawodowego.

Warto przypomnieć, iż autorzy przeprowadzonego pod koniec zeszłego roku badania „17th Shell Youth Study. Youth 2015” opisują Milenialsów urodzonych w latach 90-tych oraz generację Z (Niemców w wieku 12-25 lat) jako „pragmatyczne pokolenie palące się do działania” (pragmatic generation raring to go). Badani to osoby optymistyczne, nastawione na edukację, mające elastyczne wzorce pracy, ceniące rodzinę i odczuwające lęk przed ksenofobią bardziej niż przed imigracją. Raport Shella jest spójny z obserwacjami badaczy firmy Gallup, potwierdzającymi, iż dla młodego pokolenia kluczowym elementem jest bycie on-line, ale w bardzo świadomy sposób.

Również francuski artykuł „Travail: à quoi rêvent les moins de 30 ans?” (Focus RH, Maj 2016) opisuje sytuację młodych pracowników. Nawiązuje on do wyników badania L’Institut Great Place to Work® dotyczących aspiracji podwładnych przed 30tką czyli Igreków i Zetów. Duża część tej grupy to osoby ciekawe świata i mobilne, bardziej otwarte na zmiany niż ich poprzednicy. Aż 47% rozważa zdobycie doświadczenia za granicą, a 27% chciałaby pozostać tam na stałe. Młodzi zwracają również uwagę czy pracodawca dba o ich dobrostan (68%), działa tak, aby mogli być dumni ze swojej organizacji (60%) i okazuje im szacunek (54%). Badanie to potwierdza wyniki poprzednich raportów, iż pokolenia Y oraz Z (76%) jako ważny element postrzegają walkę przeciw dyskryminacji, a także zagadnienia związane z wielokulturowością i różnorodnością w organizacji. 52% respondentów wskazuje również, iż narzędzia cyfrowe w firmie (internet, smartfon, media społecznościowe etc.) pozytywnie wpływają na ich pracę.

Źródło:

  • Harvard Business Review USA, Kwiecień 2016
  • Focus RH, Maj 2016
  • Marketing Magazine, Maj 2016
  • Raporty Gallupa, Deloitte, Shell

Młodzi – jak nimi zarządzać?

Oprócz dokładnej charakterystyki młodszych pokoleń zagraniczne media szukają również odpowiedzi na pytanie jak zarządzać pokoleniem Y i Z. W artykule „Here’s why bosses should 'coach’ millennials instead of managing them, according to an IBM task force” (Business Insider USA, Maj 2016) autorka cytuje wypowiedzi członków powołanej przez IBM grupy Millennial Corps obejmującej 4000 pracowników w różnym wieku, której celem jest budowanie środowiska pracy przyjaznego nowym pokoleniom. Zwracają oni uwagę, iż przełożony ma być bardziej trenerem, a nie menedżerem dla młodszych pracowników, co oznacza, że powinien on:

  • Przyśpieszać i wzmacniać budowanie kultury współpracy, która jest bardzo atrakcyjna i motywująca dla Milenialsów
  • Zachęcać pracowników do regularnych nieformalnych spotkań z członkami zespołu i osobami z innych departamentów (kawa, lunch etc.)
  • Jasno i wyraźnie ustalać oczekiwania
  • Zbierać pomysły, opinie i pytania pracowników, najlepiej zanim wyjawi własne zdanie

Podsumowując, bardzo ważną umiejętnością szefa powinno być „robienie miejsca Milenialsom przy wspólnym stole”.

Jamee Tenzer w artykule „Millennials, They’re Just Like Us! (They Want a Coach, Not a Manager)” (Huffington Post, Maj 2016) podaje natomiast 3 wskazówki dot. narzędzi coachingowych, które powinien znać menedżer, aby móc skutecznie zarządzać pokoleniem Y:

  1. Otwórz się – naucz się zadawać otwarte pytania, bądź zawsze gotów do udzielania informacji zwrotnej
  2. Bądź świetnym słuchaczem – słuchaj aktywnie i z zainteresowaniem
  3. Bądź ciekawy – znajdź coś, co może Cię ciekawić podczas rozmów z podwładnymi, wyobraź sobie, że Twoim zadaniem jest nauczenie się czegoś nowego podczas każdej rozmowy

Wall Street Journal (Kwiecień 2016) opublikował nawet “Wall Street’s Playbook for Managing Millennials”, w którym na podstawie dobrych praktyk z różnych instytucji finansowych podsumowuje, iż aby efektywnie zarządzać Milenialsami menedżerowie:

  • Łagodzą ton     – więcej tłumaczenia, mniej rozkazów
  • Ograniczają „nudną robotę” – redukcja żmudnych zadań (np. papierkowej roboty) poprzez innowacyjne rozwiązania (np. wdrożenie aplikacji IT)
  • Znajdują równowagę – więcej czasu na odpoczynek dla pracowników
  • Przyspieszają ścieżki promocji – skracanie wymaganego stażu pracy na stanowisku
  • Podkreślają uznanie – chwalenie indywidualnych dokonań podwładnych
  • Zmieniają postrzeganie – zachęcenie pracowników do wolontariatu

W artykule „Listen Up: What It Takes to Manage Millennials” magazyn WWD (Kwiecień 2016) cytując menedżerów najwyższego szczebla z branży retail i modowej, podkreśla, iż kadra – kierownicza pracując z Milenialsami powinna wykazać się znacznie większą empatią, umiejętnością aktywnego słuchania oraz stawiania celów. Działania te powinny być poparte przedstawieniem odpowiedniej misji – pokazaniem pokoleniu Y, że są częścią czegoś większego.

Źródło:

  • Wall Street Journal, Kwiecień 2016
  • WWD, Kwiecień 2016
  • Business Insider USA, Maj 2016
  • Huffington Post, Maj 2016