Performance Management 2017

Lincz, który odbył się w 2016 na “tradycyjnym” systemie ocen okresowych opartym o skale ocen (więcej informacji w naszym artykule link) nadal odbija się echem w mediach.

W artykule „2017: The Year Performance Reviews Get the Axe” (Huffingtonpost, USA, Styczeń 2017) Donna Morris wiceprezes firmy Adobe pisze o doświadczeniach swojej organizacji w temacie rocznych ocen okresowych porównując je do egzaminu, do którego nikt nie ma czasu się uczyć, a poprawne odpowiedzi są nieznane. W związku z licznymi wątpliwościami zawiązanymi z procesem Performance Management firma Adobe przeprowadziła ankietę wśród 1500 pracowników w USA, której wyniki pokazały, że:

  • Roczne rozmowy oceniające zajmują bardzo dużo czasu, w stosunku do niewielkich korzyści. Menedżerowie deklarowali, że spędzają ok. 17 godzin na przygotowanie i przeprowadzenie jednej rozmowy, która nie ma potem przełożenia na pracę podwładnych.
  • Rankingi są stresujące. 6 na 7 ankietowanych podkreślało, że porównywanie się z kolegami z zespołu jest przykrym procesem.
  • Ludzie ostentacyjnie wychodzą. Negatywnymi rezultatami oceny okresowej według ankietowanych były: płacz (22%), szukanie innej pracy (37%), odejścia (20%).
  • Czas na zmiany. Więcej niż połowa pracowników i 2/3 menedżerów chciałaby zlikwidowania bądź zmiany w systemie performance management.

W związku z wynikami ankiety w 2012 roku organizacja pozbyła się tradycyjnego systemu ocen na rzecz zwiększenia częstotliwości codziennych rozmów menedżerów z pracownikami (tzw. Check-ins, czyli odprawy) skupionych wokół: ustalania jasnych oczekiwań, bieżącej informacji zwrotnej na temat wyników oraz rozwoju kariery.

Morris podkreśla jednak przede wszystkim liczne korzyści jakie firma odniosła zmieniając tradycyjne podejście do performance management. Przede wszystkim zaoszczędzono 100 000 godzin, które kadra menedżerska straciłaby na przygotowanie rocznych rozmów oceniających. Spadła też ogólna liczba odejść z firmy inicjowanych przez pracowników. Wzrosła natomiast rotacja wśród pracowników o najniższych wynikach.

Heather Huhman szefowa Come Recommended w tekście „Here’s What You Need To Know About Performance Management” (HR Gazette, Kanada, Styczeń 2017) zauważa, iż każdy pracownik ma inny styl pracy i preferencje w zakresie zarządzania, więc ustalanie strategii performance management to ogromne wyzwanie. Powołując się na informacje udostępnione przez Quantum Workplace (firmę posiadającą specjalną platformę do przekazywania bieżącej informacji zwrotnej) podaje argumenty, które świadczą o tym, że pracodawcy powinni stawiać nacisk na bieżący feedback:

  • 49% pracowników woli dyskutować na temat swoich wyników w cyklach miesięcznych, a nie kwartalnych.
  • 60,7% pracowników uważa, że ich wyniki znacznie by się poprawiły, gdyby mogli dyskutować o nich częściej niż raz do roku.
  • 22,7% menedżerów rozmawia z pracownikami o ich wynikach „gdy czują, że jest to potrzebne”.
  • 81,6% menedżerów uważa, że wyniki pracowników by wzrosły, gdyby spotykali się z nimi częściej niż raz w roku.
  • 55,8% menedżerów (i 41,6% pracowników w ogóle) chce częstszej informacji zwrotnej od swoich współpracowników .

Natomiast „Business case for removing performance ratings ‘does not hold’” (HR Daily, Australia, Maj 2017) to artykuł, w którym opisane zostało wystąpienie Briana Kroppa, eksperta HR z CEB podczas konferencji ReimagineHR. Kropp podkreślił, iż z przebadanych przez jego organizację firm tylko 4% uważa, że ich obecny system performance management  daje możliwość adekwatnej oceny pracowników pod względem osiąganych wyników. Natomiast aż 83% deklaruje potrzebę wprowadzenia znaczących zmian w tym zakresie. Ponadto wiele organizacji jako rozwiązanie problemu skal liczbowych, wprowadziło opisy takie jak np. „świetnie”, „dobrze”, „w porządku” i „źle”, co nie zmieniło sytuacji, gdyż pracownicy nadal czują się klasyfikowani i ustawiani w rankingi.

Kropp podał również, iż 6% z badanych organizacji porzuciło zarówno ilościowe jak i jakościowe skale ocen. Niestety wyniki badania przeprowadzonego przez CEB na 10000 pracowników z 18 krajów  pokazały, że usunięcie ratingów w organizacji nie działa. Poziom zaangażowania osób zatrudnionych w firmach, gdzie nie stosuje się skali ocen był o 6% niższy, niż w tych, w których jest ona nadal wykorzystywana. Wyniki potwierdziły również przypuszczenia, że z usunięcia rankingów najbardziej zadowoleni byli pracownicy, którzy wypadali w nich najsłabiej. Natomiast wśród osób, które były oceniane wysoko, po rezygnacji z oceny, zaangażowanie bardzo spadło. Jedyna korzyść, którą pokazało badanie, to oszczędność czasu.

Źródło:

  • Huffingtonpost, USA, Styczeń 2017
  • HR Gazette, Kanada, Styczeń 2017
  • HR Daily, Australia, Maj 2017

Nadeszła przyszłość

To, co jeszcze do niedawna wydawało się nam wątkiem rodem z filmu science-fiction, powoli staje się rzeczywistością. Coraz więcej miejsca w mediach branżowych HR zajmują artykuły dotyczące najnowszych technologii w rozwoju i szkoleniach pracowników.

W tekście „Ready or Not, The Future Is Now”(Chief Learning Officer, USA, Luty 2017) Sarah Fister Gale przytacza słowa Jamesa Crossa dyrektora ds. strategii produktów edukacyjnych w firmie Workday, który uważa, iż „Czar, jaki roztaczają systemy uczące się, jest oczywisty. Badania wskazują, że podnoszą one zaangażowanie i pozwalają doświadczać nauki w bardziej dopasowany, właściwy i interesujący sposób”.

Taka technologia działa poprzez serie algorytmów lub zastosowanie odpowiednich kwerend, które pozwalają software’owi z biegiem czasu uczyć się z pozyskanych danych. Dzięki temu identyfikuje on trendy oraz wzory w uczeniu się i może dać użytkownikowi odpowiednie sugestie. Upraszczając software obserwuje co robi uczący się i jak bardzo angażująca jest dla niego dana treść, a następnie dobiera zawartość i formę (np. audio, video, tekst) odpowiednio do potrzeb.

Takie dopasowanie znacznie skraca czas i koszty szkolenia. Ponadto system uczy się z każdej interakcji, gdy użytkownicy realizują szkolenie lub uczestniczą w dyskusji on-line na dany temat. Po odpowiednich analizach oprogramowanie może wskazać, które kursy są najbardziej udane, i którzy z pracowników mają największy wpływ na innych w danym temacie.

Również Josh Bersin w swoim artykule „9 HR Tech Trends for 2017” (SHRM, USA, Styczeń 2017) podkreśla jak ważne w procesie uczenia staną się tzw. „learning experience platforms”, które w odróżnieniu od obecnie popularnych systemów pozwolą nie tylko zapisać się na kurs, ale przede wszystkim umożliwią naukę poprzez filmiki podobne do tych na YouTube. Rozwiązania te dadzą również możliwość przechowywania ustawień i rekomendowania adekwatnych sposobów uczenia się.

Pascal Debordes z firmy Cegos w swoim artykule „Converting mobile learning to HTML5” (Training Industry Magazine, USA, Styczeń/Luty 2017) zwraca natomiast uwagę, iż w związku z wymienianiem Adobe Flash na inne technologie warto budować najnowsze rozwiązania mobilne w oparciu o HTML5. Ponadto daje on 5 wskazówek, jak sprawić, aby aplikacje mobilne były odpowiednio dostosowane do uczących się:

  1. Moduły do nauki nie powinny trwać dłużej niż 20 minut.
  2. W związku z małym ekranem lepiej, aby użytkownik nie korzystał ze smartfona do nauki dłuższej niż 5 minut
  3. Gdy tworzona jest nowa zawartość szkolenia w HTML5 warto wprowadzić więcej możliwości interakcji.
  4. Należy pamiętać, że filmiki video są pasywną formą nauki i nie przeceniać ich wartości dla uczącego się.
  5. Warto zwrócić uwagę na system nawigacji – z zasady powinien być inny na tabletach i komputerach oraz wykorzystywać możliwości obu tych urządzeń.

Natomiast w artykule „Las ventajas de la realidad virtual frente a los métodos de formación más tradicionales” (RRHHpress.com, Hiszpania, Maj 2017) Arturo Pérez Pulido z firmy doradczej Stratesys wskazuje 5 powodów dla których należy postawić na wirtualną rzeczywistość jako sposób rozwoju pracowników:

Wspomaga przyswojenie złożonych i abstrakcyjnych koncepcji poprzez bezpośrednie i angażujące doświadczenia w rzeczywistości 3D

  • Wzmacnia motywacje szkolonego, który zostaje wciągnięty w radosny i interesujący świat
  • Podnosi interakcje – trening dostosowywany jest na bieżąco do potrzeb szkolonego na podstawie jego reakcji na poszczególne elementy
  • Zwiększa środowisko współpracy – umożliwia (poprzez video 360 stopni lub 3D) połączenie się wielu uczestników wirtualnego szkolenia i wspólną naukę w tej samej rzeczywistości.
  • Optymalizuje krzywą uczenia się – zmniejsza o 30% średni czas przyswajania wiedzy.

    • Źródło:

    • Chief Learning Officer, USA, Luty 2017
    • RRHHpress.com, Hiszpania, Maj 2017
    • SHRM, USA, Styczeń 2017
    • Training Industry Magazine, USA, Styczeń/Luty 2017