Do rozmowy o Employer Brandingu zaprosiliśmy dwoje ekspertów zajmujących się tą tematyką – Julitę Dąbrowską, której książkę recenzowaliśmy w zeszłym numerze magazynu (czytaj więcejoraz Łukasza Jarotę.

Julita Dąbrowska – marketer i strateg budowania marek. Pomaga firmom i organizacjom kreować swoje marki korporacyjne, konsumenckie i marki pracodawców. Wprowadziła na rynek polski 15 marek światowych. Doświadczenie zdobywała w międzynarodowych korporacjach jak Unilever, The Coca-Cola Company, Schwarzkopf-Henkel i Seagram, od 1999 roku prowadzi własną firmę.
Autorka dwóch książek na temat employer brandingu, ponad 50 artykułów publikowanych w prasie branżowej i naukowej. Prowadzi bloga dotyczącego budowania wizerunku pracodawcy. Jest też trenerem-praktykiem. Przeszkoliła już ponad 3000 osób.

Łukasz Jarota – z wykształcenia psycholog, absolwent studiów MBA oraz trener i konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy. Od wielu lat merytorycznie zaangażowany w działania wpływające na poprawę kondycji polskiego HR-u w ramach Studio Wiedzy Sp. z o.o. Jest współtwórcą wysoko cenionego wśród HR-owców portalu wiedzy – HRNews.pl. Autor licznych publikacji na temat HR i EB. Producent największych konferencji i seminariów w Polsce dedykowanych branży HR. Współtwórca GrowHR – agencji realizującej strategie employer brandingowe dla największych firm w Polsce oraz pomysłodawca projektu Brunch EB – spotkań typu think tank dla specjalistów odpowiedzialnych za budowanie marki swojej firmy jako dobrego pracodawcy. Kreator i Dyrektor Programowy projektu „Employer Brand Leaders Training”. Członek Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partnerów.


Marta Gochnio (HR First Magazine): Pewnie wszyscy zadają Wam bardzo często to pytanie, ale chcę zacząć od początku. Mam wrażenie czytając zarówno książki Julity, jak i Twoje artykuły Łukasz, że oboje traktujecie Employer Branding bardzo szeroko, albo raczej wielowymiarowo. Jak zdefiniowalibyście po swojemu to pojęcie?

Julita Dąbrowska: To prawda. Employer Branding to proces, którego celem jest zbudowanie marki pracodawcy, dzięki czemu zarówno pracownicy, kandydaci, jak i pracodawca zaspokajają swoje potrzeby związane ze świadczeniem pracy. Pracodawca zatrudnia zespół odpowiedzialnych i właściwych ludzi, którzy pomagają mu wypełniać misję i wizję firmy. Pracownicy zaś wykonując pracę nie tylko zaspokajają swoje potrzeby ekonomiczne, ale również społeczne. Mam tu na myśli m.in. poczucie dumy z bycia członkiem społeczności, która odnosi sukcesy oraz zaspokajanie własnych potrzeb samorozwoju i samorealizacji.

Łukasz Jarota: Często zadaję to pytanie uczestnikom swoich szkoleń „Jak rozumiecie pojęcie Employer Branding?”. Odpowiedzi zawsze są różnorodne czy wielowymiarowe, jak powiedziałaś Marto. Nierzadko też zaskakujące. Ale to dowodzi tego, że o EB myśli się jako o dużym i skomplikowanym procesie.

JD: Zdecydowanie tak. A skoro jest to proces, to ma na niego wpływ wiele czynników – przede wszystkim normy i wartości, jakimi firma kieruje się na co dzień oraz styl zarządzania menedżerów, a także to co dzieje się obecnie na rynku pracy.

ŁJ: Dlatego też dla mnie Employer Branding to konglomerat różnych zjawisk, jakie zachodzą w firmie. Na EB składają się: kultura organizacyjna, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna, zaangażowanie pracowników, wartości jakie posiada organizacja, rekrutacja. I nawiązując do tego, co powiedziała Julita, każdy z tych obszarów świadczy o pracodawcy: jak jest postrzegany przez zatrudnionych, jak widzi pracodawcę kandydat, jakie unikalne atrybuty posiada firma. Podsumowując: wszystko to co robi firma, buduje jej wizerunek. Poszedłbym jednak dalej w definiowaniu EB. Dobrze wprowadzona i spójnie realizowana strategia EB w firmie podnosi znacznie jej konkurencyjność w branży, a to oznacza, że EB bezpośrednio przekłada się na aspekty czysto biznesowe (większa sprzedaż, mniejsza rotacja, lepszy cashflow).

MG: Czy zatem Waszym zdaniem Employer Branding ewoluuje? Jeśli tak, to w jaki sposób?

ŁJ: Odpowiem chyba nie tak, jak się tego spodziewasz. Otóż Employer Branding ewoluuje, ale głównie w świadomości osób odpowiedzialnych za budowanie wizerunku swojego pracodawcy. Tzn. z roku na rok widać ogromną zmianę mentalną w zakresie chociażby rozumienia EB. Jeszcze kilka miesięcy temu przychodzili do mnie klienci myślący o całości EB jako o zmianie w zakresie np. ogłoszenia o pracę (lifting, nowy i świeży content) albo zorganizowania targów pracy na uczelni (jak uatrakcyjnić stoisko moje jako pracodawcy). Dzisiaj z kolei ta świadomość jest znacznie większa i to mnie osobiście ogromnie cieszy. Jako ojciec założyciel programu edukacyjno-szkoleniowego Employer Brand Leaders Training widzę dokładnie, że z edycji na edycję coraz liczniejsze grupy uczestników biorą udział w naszych praktycznych warsztatach. Co to oznacza? HR-owiec się szkoli, HR-owiec się edukuje, HR-owiec widzi konkretną wartość w tym, że EB warto robić i że EB to nie tylko i wyłącznie działania z pogranicza komunikacji zewnętrznej (oferta pracy, zakładka kariera, plakat czy targi pracy). Tak, EB ewoluuje.

JD: To prawda. Employer Branding zaczyna obejmować coraz więcej aspektów, a cały proces w firmach staje się bardziej złożony. To rzecz jak najbardziej normalna. Tak było z reklamą, marketingiem.

Obecnie Employer Branding wkracza w obszar zarządzania strategicznego organizacją, szukania pomysłu na firmę (pytanie najpierw z KIM, potem co robić), kształtowania kultury organizacji i wytyczania zasad działania – jak CSR. Z drugiej strony promuje jakościowe przemiany relacji pracownik-pracodawca, a więc poszanowanie drugiego człowieka, jego różnorodności oraz jego potrzeb.

MG: To jak byście podsumowali rok 2016 jeśli chodzi o Employer Branding? Jakie były trendy?

JD: Moim zdaniem od kilku lat trend jest jednoznaczny. Działania adresowane są przede wszystkim do młodszych pracowników, którzy mają zerowe lub małe doświadczenie z pracą na stałe. Dotyczy to zarówno działań zewnętrznych jak i wewnętrznych. Pociąga to za sobą dobór narzędzi – przede wszystkim komunikacyjnych opartych na szybkiej wymianie informacji. Poza Linkedinem, Facebookiem coraz więcej jest kampanii Snapchatowych, Instagramowych. Ten trend jest nie do zatrzymania. Pojawia się coraz więcej narzędzi komunikacji online i one bez wątpienia będą wykorzystywane coraz szerzej.

Choć te narzędzia jednak odgrywają dużo mniejszą rolę w przypadku firm produkcyjnych. Tu liczy się komunikacja twarzą w twarz.

ŁJ: Ja bym dodał jeszcze jeden bardzo wyraźny i związany z tym, o czym mówiłaś Julito, trend. HR-owcy działający w zakresie EB coraz bardziej „przeistaczają się” w marketingowców. Wyraźna jest chęć zdobywania nowych kompetencji – od posługiwania się narzędziami, które można wykorzystywać w celach np. mierzenia sentymentu kandydata do naszej marki jako pracodawcy (Brand24, SentiOne) po systemy wspierające procesy rekrutacyjne czy komunikację z kandydatem po prostu (SMSapi, Freshmail, Hotjar, Smartsupp). Trendem jest z mojej perspektywy wszystko to w EB, co da się aktualnie zmierzyć, monitorować, optymalizować. A z pomocą przychodzą narzędzia marketingowo-analityczne.

MG: Jak widzę oboje wymieniacie rozwiązania z zakresu nowych technologii. Skoro już teraz jest tak innowacyjnie, to co według Was będzie się działo w 2017?

ŁJ: Tego chyba nie wiedzą nawet najstarsi EB-owcy! A zupełnie poważnie, przed działami personalnymi wiele nowych zadań, które od nowa zdefiniują funkcję HR w organizacji. Nieodłącznym elementem tej transformacji będzie cyfryzacja obszaru zarządzania kapitałem ludzkim. Digitalizacja, automatyzacja, podniesienie jakości komunikacji i umiejętne wykorzystanie danych o pracownikach to kamienie milowe w kreowaniu tej nowej roli. Podstawą cyfryzacji procesów HR będzie również wdrożenie rozwiązań IT do zarządzania np. czasem pracy, które umożliwią łatwiejsze planowanie, kontrolę i rozliczanie czasu pracy każdego zatrudnionego w organizacji. Jak już wiemy, Employer Branding to wielowymiarowe zjawisko, więc cała HR-owa transformacja jaka dokonuje się aktualnie na naszych oczach będzie miała bezpośredni wpływ na to – jak nam się pracuje w danej firmie, albo jak ją postrzegamy.

JD: A moim zdaniem trzy inne kluczowe słowa będą opisywać obecny rok. Po pierwsze wiarygodność – pracodawcy będą coraz wnikliwiej sprawdzani, czy przekazywane przez nich informacje i deklaracje są dotrzymywane. Spowoduje to, że organizacje będą ponosić pełną odpowiedzialność za swoje obietnice, a ci niewiarygodni zaczną mieć duże trudności z pozyskaniem oraz utrzymaniem właściwych i odpowiedzialnych pracowników.

Po drugie – autentyczność. Firmy muszą się wyróżniać, a nie kopiować działania innych. Ponieważ koszty promocji są coraz wyższe, coraz trudniej będzie przekonać zarząd organizacji by ponosiła ona takie inwestycje. Jeśli nie będzie oczekiwanych rezultatów w postaci pozyskania nowych i utrzymania obecnych pracowników, a także podnoszenia poziomu satysfakcji z pracy.

Po trzecie – odniosłabym się do tego, co powiedział Łukasz, że EB przekłada się na aspekty czysto finansowe, a HR chce nabyć kompetencje w zakresie pomiaru efektywności. Moim zdaniem ewaluacja skuteczności prowadzonych działań będzie nadal jednym z kluczowych trendów. Jak wspomniałam, koszty są coraz wyższe, więc i potrzeba oceny, jakie rezultaty przynoszą działania Employer Brandingowe jest jak najbardziej wskazana.

MG: A jakie Waszym zdaniem błędy popełniają najczęściej organizacje w zakresie Employer Branding?

JD: Tak jak już ustaliliśmy, działania Employer Brandingowe są z definicji wieloaspektowe, dlatego współpraca działów HR, marketingu i komunikacji jest dla mnie kluczowa. W praktyce różnie bywa. Znam przykłady z życia, kiedy to firma przez kilka miesięcy nie jest w stanie „dogadać się” kto odpowiada i zatwierdza projekt zakładki kariera. To typowy przykład silosów.
Należy zadbać o właściwe pozyskanie sprzymierzeńców wewnątrz firmy. Mam tu na myśli zarówno sam zarząd, jak i wszystkich menedżerów. Od tego jak na co dzień będą zachowywać się menedżerowie zależą relacje między ludźmi w firmie. To jest moment prawdy, jakimi normami i wartościami kieruje się organizacja. Jeden z najtrudniejszych aspektów procesu Employer Brandingowego.

Zmiana kultury firmy, co może oznaczać także bardziej rygorystyczne respektowanie wartości firmy, opiera się na okazywaniu szacunku i zaufania drugiemu człowiekowi. Pierwszy krok zawsze należy do szefów. Jeśli członkowie zarządu nie okazują sobie szacunku ani zaufania – a to widać i słychać w całej firmie – to pozostali menedżerowie będą kopiować ich zachowania.
Zdarza się, że osoby odpowiedzialne za działania Employer Brandingowe skupiają się jedynie na jednym wątku – kształtowaniu pozytywnego wizerunku i promocji firmy wśród kandydatów. Mają jednak zerowe pojęcie o tym, na czym polega praca w ich firmie. Dlatego uważam, że zanim zostanie opracowana strategia czy plan działań osoby takie muszą spędzić choć kilka dni pracując w różnych działach firmy, na różnych stanowiskach – przede wszystkim w działach pierwszego kontaktu z klientem zewnętrznym.

ŁJ: Zdecydowanie zgadzam się z Julitą. Patrząc na proces EB można podzielić go na 3 główne części: I – analiza sytuacji/audyt (co wiemy o firmie, jak jest postrzegana, co mówią o niej pracownicy, jak pracodawca plasuje się względem swojej konkurencji, co mówią badania zaangażowania, jak „konsumowana” jest zakładka karierowa itp.). II – strategia (jakie firma ma unikalne wartości – EVP, do kogo mówi – PERSONA, jak się komunikowała dotychczas z kandydatami i pracownikami). III – działania zewnętrzne (wybór narzędzi do komunikacji typu FB, Linkedin, outdoor oraz stworzenie merytorycznej, pełnej osi komunikacji z rynkiem). Tak zwykle jako Agencja GrowHR podchodzimy do projektu EB-owego – holistycznie. Zawsze zaczynamy od środka, od wewnątrz, od audytu dostępnych informacji oraz uporządkowania procesów wewnętrznych. Jednakże są firmy, które popełniają błąd chcąc zaczynać od etapu III, nie zważając na to co myślą i mówią o nas pracownicy. Za wszelką cenę musimy w EB unikać wszelkich dysonansów i spójnie komunikować się z zatrudnionymi oraz z kandydatami. Ominięcie niektórych etapów czy procesów może być po prostu dla nas bolesnym doświadczeniem czy pułapką.

MG: To jakie wskazówki dalibyście zatem firmom, które chcą inwestować w Employer Branding?

ŁJ: W. Edwards Deming powiedział “Without data you’re just another person with an opinion.” Do EB trzeba więc podejść analitycznie. Przykład – spadająca liczba aplikacji:

  • W jakim okresie nastąpił spadek?
  • O ile? Na jakie stanowiska najbardziej?
  • Jakie działania już podjęliśmy? Jaki był ich efekt?
  • Co mówią nasi kandydaci?
  • Co robi konkurencja?
  • Co chcemy osiągnąć?
  • Jak zamierzamy to zrobić?

Jeśli działania związane z EB mają np. wspierać Twoją rekrutację, najpierw zrób audyt tego co już tak naprawdę posiadasz, wyciągnij wszystkie dane. Robimy to po to, by nie przeinwestować środków finansowych i czasu na nietrafione działania zewnętrzne. Musimy na początku określić punkt startowy, punkt zero który określi nasze położenie – dlaczego dotychczas publikowane w mediach oferty pracy nie zadziałały, dlaczego był niski spływ CV, co robi nasza bezpośrednia konkurencja albo dlaczego do niej odchodzą nasi pracownicy – to wszystko daje nam ogromną wiedzę o tym, jakim pracodawcą jesteśmy albo czy oferujemy coś co może być unikalne.

JD: Dokładnie tak. Wiele firm podejmuje działania Employer Brandingowe obserwując jakie korzyści odnieśli konkurenci – są bardziej rozpoznawalni, biorą udział w konkursach i dostają nagrody. To ta pozytywna strona. Jednak w innych firmach – jeśli nie zostanie wykonana odpowiednia diagnozy organizacji – rozpoczęcie działań EB otwiera puszkę Pandory i nakręca sytuacje kryzysowe. Dlatego jeszcze raz chciałabym podkreślić, że podstawą jest wnikliwe poznanie mocnych i słabych stron organizacji oraz odpowiedzenie sobie na pytanie – jaką rolę odgrywają ludzie w organizacji. To zaś jest niezbędne do opracowania EVP.

Rada druga to nie rekomenduję kopiowania pomysłów innych pracodawców. Każda firma jest inna, bo taki jest sens rynku i dlatego każda powinna chcieć się wyróżnić i pokazać to co ma najlepszego.

Rada trzecia związana jest z wymienianym już przez nas wielokrotnie pomiarem rezultatów. Uważam, że zawsze należy zastanowić się, jak firma pozna czy już zrealizowała swoje cele Employer Brandingowe. Z pozoru to łatwe pytanie, ale ja ciągle słyszę, że to oczywiste i „naturalne”. Firma osiągnie sukces w zakresie EB wtedy, gdy nie będzie miała kłopotów z rekrutacją pracowników. Ale chyba wszyscy wiemy, że to nie jest do końca prawda.

Te pytania kierują do kolejnych, których analiza prowadzi do opracowania strategii Employer Brandingowej, bez której trudno coś rozpoczynać. Sama korzystam z macierzy MASTER, autorskiego narzędzia firmy Kalitero, które efektywnie porządkuje proces strategiczny.

ŁJ: Podsumowując, zanim zaczniesz inwestować w działania EB, zobacz jak wygląda Twoja firma od środka, bo nie ma nic gorszego niż rozdźwięk pomiędzy tym jak jest u Ciebie w firmie rzeczywiście, a tym co komunikujesz rynkowi… I na koniec najważniejsze, o czym wspomniała już Julita mówiąc o autentyczności, zawsze bądź PRAWDZIWY!

MG: Cieszę się, gdy w rozmowach o biznesie coraz częściej padają hasła takie jak naturalność, otwartość, autentyczność i uczciwość. Mam nadzieję, że HR i EB będą cały czas podążać właśnie w tym kierunku. Bardzo dziękuje Wam za rozmowę.