Ogólnie o narzędziach
W artykułach o tematyce diagnozy kompetencji lub badania potencjału pracowników skrót AC/DC pojawia się bardzo często.
Mowa tu oczywiście o Assessment Centre i Development Centre, czyli metodach pozwalających zweryfikować mocne strony oraz obszary rozwojowe uczestników pod względem wybranych kluczowych kryteriów. Narzędzia te opisywane są zwykle razem, gdyż niewiele różnią się pod względem swojej budowy, natomiast odmienny jest cel ich stosowania.
Assessment Centre jest zaawansowanym narzędziem o najwyższych wskaźnikach trafności wykorzystywanym do oceny oraz selekcji pracowników. Pozwala na ewaluację i wyłonienie, w zależności od kontekstu, najlepszych kandydatów (w procesie rekrutacji zewnętrznej) lub pracowników (w procesie rekrutacji wewnętrznej, do programów talent management/high potential etc.).
Natomiast w przypadku Development Centre celem jest diagnoza mocnych stron i potrzeb rozwojowych (indywidualnych oraz grupowych) pracowników. To narzędzie stosuje się najczęściej przed projektami szkoleniowymi/rozwojowymi, aby odpowiednio dobrać metody i program doskonalenia kompetencji.
Na poziomie budowy narzędzi, w ramach Assessment Centre stosowana jest zawsze skala ocen umożliwiająca porównywanie pomiędzy sobą kandydatów/pracowników. W przypadku Development Centre skala ta jest całkowicie pomijana (wypisywane są same wskaźniki świadczące o mocnych stronach i obszarach do rozwoju) lub służy tylko i wyłącznie pokazaniu pracownikowi, na ile jego profil rzeczywisty różni się od oczekiwanego.
Z powodu dużej pracochłonności i wysokich kosztów AC/DC wykorzystywane są zwykle jako działania diagnostyczne w przypadku stanowisk menedżerskich lub kluczowych stanowisk eksperckich.
Budowa AC/DC
W ramach Assessment Centre i Development Centre używa się różnych form ćwiczeń/testów specjalnie napisanych w celu weryfikacji poziomu kompetencji:
- dyskusji grupowych (z opisanymi rolami lub bez ról),
- analizy przypadku,
- prezentacji (np. wyników analizy przypadku),
- analizy dokumentów (tzw. „koszyk zadań” lub „in-basket”),
- scenek/symulacji (np. rozmowa z pracownikiem, rozmowa z klientem),
- testów (kompetencyjnych, psychologicznych, wiedzowych, preferencji zawodowych etc.),
- wywiadów behawioralnych.
W celu wybrania odpowiednich ćwiczeń/testów do pomiaru kompetencji warto rozpisać je w tzw. matrycy. Poniżej prezentujemy przykład takiego rozwiązania.
W ramach metodologii AC/DC najlepiej badać nie więcej niż 6-7 kompetencji, a każdą z nich mierzyć co najmniej w 2-3 ćwiczeniach.
Powyższa matryca została stworzona na potrzeby DC dla menedżerów operacyjnych.
Znak „X” w odpowiedniej kratce oznacza, że dana kompetencja będzie oceniana przez asesorów w danym ćwiczeniu.
Kompetencje mierzone w ramach AC/DC mogą pochodzić z firmowego modelu kompetencyjnego, a dokładniej z określonego profilu kompetencyjnego (np.: stanowiska, na które trwa rekrutacja).
Jeśli organizacja nie ma modelu kompetencyjnego, można zbudować karty kompetencji (słownik/księgę) na potrzeby konkretnego procesu AC/DC.
Więcej informacji na temat tworzenia modelu kompetencyjnego można znaleźć w III części Poradnika (link).
Pomiar kompetencji
Ćwiczenia w ramach AC/DC powinny być zaprojektowane, w taki sposób, aby podczas ich realizacji uczestnik sesji mógł wykazać się zachowaniami z zakresu kompetencji przypisanych im w ramach matrycy.
Ponadto każde z ćwiczeń powinno składać się z:
- Instrukcji dla asesora – opisującej jak wprowadzić, przeprowadzić i ocenić ćwiczenie,
- Instrukcji dla uczestnika – opisującej jak je wykonać,
- Karty obserwacji – służącej do oceny jego realizacji przez uczestnika,
- Instrukcji dla aktora (np. w przypadku symulacji rozmowy z pracownikiem lub klientem)
Ćwiczenia oceniają profesjonalnie przygotowani do tego specjaliści – asesorzy. Ich rolą w ramach sesji DC jest:
- Obserwowanie i notowanie
- Pomiar czasu realizowanych ćwiczeń
- Wypełnianie „kart obserwacji”
- Dyskusja na temat ostatecznych wyników uczestników
- Napisanie raportów indywidualnych uczestników
- Udzielenie informacji zwrotnej każdemu uczestnikowi
O przebiegu procesu i sesji
Proces AC/DC powinien przebiegać w następujący sposób:
- Ustalenie celu AC/DC,
- Analiza dokumentów oraz kontekstu organizacyjnego,
- Wyodrębnienie kryteriów (zwykle kompetencji) poddawanych ocenie,
- Stworzenie matrycy AC/DC – dobór ćwiczeń do badania,
- Napisanie lub dopasowanie ćwiczeń do procesu,
- Przygotowanie asesorów biorących udział w projekcie do realizacji sesji,
- Realizacja sesji AC/DC,
- Opracowanie wyników (w formie ilościowej i jakościowej)
- Raport i informacja zwrotna dla uczestników,
- Raport i informacja zwrotna dla przełożonych uczestników,
- Podsumowanie – przekazanie raportów Klientowi, omówienie wyników z Klientem.
Każda sesja AC/DC trwa minimalnie 5-6 godzin, aby można było zweryfikować kilka kompetencji w kilku ćwiczeniach. Bierze w niej zwykle udział 6-8 uczestników obserwowanych przez o połowę mniejszą liczbę asesorów. Wynika to z faktu, iż w ramach poprawnego metodologicznie AC/DC jeden asesor nie powinien obserwować więcej niż 2 uczestników w jednym ćwiczeniu.
Każda sesja składa się z:
- Powitania uczestników przez asesorów i ewentualnie organizatorów
- Pierwszego bloku ćwiczeń
- Przerwy obiadowej
- Drugiego bloku ćwiczeń
- Pożegnania uczestników przez asesorów
- Dyskusji asesorów na temat wyników uzyskanych przez uczestników
Przykład harmonogramu sesji AC/DC dla jednego uczestnika znajduje się w pliku załączonym na końcu tego artykułu.
O raporcie i informacji zwrotnej
W przypadku Assessment Centre realizowanego w ramach rekrutacji zewnętrznej uczestnicy (kandydaci) otrzymują zwykle tylko skróconą, telefoniczną informację zwrotną. Natomiast organizacje chcąc inwestować w rozwój już zatrudnionych pracowników zapewniają im raporty indywidualne po sesji AC/DC, które powinny składać się z następujących elementów:
- Wstęp – opis sesji
- Ogólny opis pracy uczestnika podczas sesji – przekrój przez ćwiczenia
- Lista mocnych stron i obszarów do rozwoju (oraz ocena na skali – często pomijana w przypadku Assessment Centre) – przekrój przez kompetencje
- (Rzeczywisty poziom kompetencji vs oczekiwany poziom kompetencji – w przypadku Assessment Centre)
- Wskazówki rozwojowe
- Rekomendowane działania rozwojowe
Ważne, aby każdy uczestnik sesji AC/DC, jak i jego przełożony otrzymali dokładnie taką samą wersję raportu. Różne formy raportów wzbudzają często negatywne emocje, gdyż implikują sytuację, w której ktoś (uczestnik lub przełożony) może mieć poczucie, iż nie dostaje kompletnych danych.
Informacja zwrotna oparta na raporcie powinna trwać około 60 min.
Najlepiej, aby spotkanie feedbackowe prowadzone było w sposób coachingowy, gdyż uczestnik powinien wypracować swoje wnioski po procesie AC/DC.
Podczas spotkania po DC kładziony jest również nacisk na to, na co uczestnik powinien zwrócić uwagę podczas zaplanowanych szkoleń.
Komunikacja procesu
Bardzo ważna jest dobra komunikacja procesu AC/DC, aby wewnątrz organizacji nie szerzyły się błędne przekonania wynikające z lęku przed tym dość skomplikowanym i wymagającym narzędziem. Warto przed rozpoczęciem działań zorganizować spotkanie informacyjne dla uczestników oraz ich przełożonych, w ramach którego przedstawiony zostanie cel procesu, opis jego przebiegu i harmonogram realizacji poszczególnych działań. To odpowiedni moment na zadanie trudnych pytań oraz rozwianie wątpliwości. Ważne jest również powitanie uczestników w ramach sesji AC/DC, które należy wykorzystać na ponowne krótkie przypomnienie, jak przebiega proces i obniżenie poziomu stresu pojawiającego się u uczestników.
Osobom zainteresowanym pogłębieniem wiedzy na temat AC/DC oraz poznaniem słownictwa angielskiego z tego obszaru polecamy artykuły z naszej zakładki English for HR:
Zapraszamy również do ściągnięcia załącznika zawierającego harmonogram sesji AC/DC dla jednego uczestnika.
