Subiektywny przegląd prasy zagranicznej – czerwiec 2016

Brexit w HR

Temat Brexitu, którym Europa żyje od kilku tygodni, okazał się niemiłą niespodzianką dla brytyjskiego HR, ale również trudną lekcją zarządzania dużą i zupełnie niespodziewaną zmianą. HR Magazine przygotował cykl artykułów mających wesprzeć pracodawców na Wyspach w uporaniu się ze skutkami decyzji, która zapadła podczas referendum. Badanie przeprowadzone przez Jelf Employee Benefits („Employers deal with Brexit shockwaves”, HR Magazine UK, Czerwiec 2016) wskazuje, iż aż 83% brytyjskich organizacji nie stworzyło żadnych planów działania na wypadek takiego wyniku głosowania. Przede wszystkim firmy i menedżerowie nie przygotowali się na silne reakcje emocjonalne swoich podwładnych.

Dodatkowo silny niepokój wzmagany jest przewidywaniami ekspertów. Mówią oni o potencjalnych zmianach w zakresie prawa pracy, problemach z pozyskiwaniem i utrzymaniem części pracowników w wyniku ograniczenia migracji, a także wahaniu płac i zwiększeniu liczby zatrudnionych na umowy krótkoterminowe („What Brexit means for HR”, HR Magazine UK, Czerwiec 2016).

Eugene Farrel przywołuje w swoim artykule pojęcie „strexit” („Strexit: How to support worried employees”, HR Magazine UK, Czerwiec 2016) i przestrzega pracodawców, aby sprawdzali czy poreferendalny niepokój wśród ich pracowników nie wymyka się spod kontroli. Kluczową rolą HR jest obecnie doradzanie oraz informowanie personelu o wpływie Brexitu na ich sytuację. Ważne jest zachowanie autentycznej i pewnej komunikacji oraz kierowanie się firmowymi zasadami i kierunkiem wynikającym ze strategii. Sugerowane jest również realizowanie warsztatów z zakresu odporności psychicznej.

W HRE Daily („Brexit: The Human Resource Implications“, Czerwiec 2016) Terry Gallagher prezes międzynarodowej firmy Battalia Winston zajmującej się executive search zauważył, iż największym wyzwaniem będzie teraz zaangażowanie i utrzymanie w Wielkiej Brytanii talentów. Większą szansę mają na to proaktywne organizacje, które szybko zareagują na zaistniałą sytuację. Kevin Green CEO w firmie REC również podkreśla, że nieograniczony dostęp do talentów jest absolutnie kluczowy dla zachowania zrównoważonego wzrostu i dobrobytu, szczególnie w sektorach takich jak służba zdrowia, edukacja, turystyka, budownictwo i przemysł („Employers face <<years of uncertainty>> after Brexit vote”, Personnel Today, Czerwiec 2016).

Źródło:

HR Magazine UK, Czerwiec 2016
HRE Daily, Czerwiec 2016
Personnel Today, Czerwiec 2016

W hołdzie różnorodności

Temat różnorodności powraca w europejskich, a nawet indyjskich mediach po raz kolejny, tym razem w wielu różnych odsłonach. W artykule „Managing the Struggles in Diversity” (Human Capital, India, Czerwiec 2016) Reena Tyagi szefowa HR w indyjskiej Cigna TTK Health Insurance Company Ltd. wskazuje różnorodność jako jedną (obok jedności, troski, odwagi i doskonałości) z kluczowych wartości budujących kulturę jej organizacji i dzieli się swoimi doświadczeniami, jak przełożyć ją na praktyczne działania. Cigna TTK w ramach zarządzania różnorodnością stworzyła tzw. Naszą Agendę Różnorodności realizowaną w czterech głównych obszarach:

Włączanie (Inclusion). Pozyskiwanie na rynku odpowiednich pracowników z różnych gałęzi przemysłu, posiadających różnorodne kompetencje i cechujących się dużym zaangażowaniem, a następnie wzmacnianie ich w organizacji w oparciu o model kompetencyjny i przemieszczanie w ramach ścieżek rozwoju.
Jednym z elementów włączania jest również zatrudnianie kobiet na stanowiska kierownicze i zachęcanie menedżerów do rekrutowania ich do swoich zespołów.
Odwaga (Courage). Dokładanie wszelkich starań, aby nie stracić różnych punktów widzenia, opinii czy doświadczeń poprzez uczestnictwo pracowników w niezobowiązujących spotkaniach z kadrą zarządzającą („Coffee Conversations”) oraz uczestnictwo w warsztatach dot. rozumienia wartości organizacyjnych. Ponadto usuwanie wszelkich barier hamujących karierę kobiet i wspieranie menedżerów w zarządzaniu różnymi grupami pracowników (w tym przede wszystkim Milenialsami).
Work Life Balance. Zapewnienie pracownikom możliwości korzystania z aktywności sportowych i odpoczynku w biurze firmy (strefy przerw kawowych, lekcje yogi i zumby, doradztwo w zakresie zdrowia etc.), a także telefonu zaufania. Dodatkowo realizowana jest coroczna ankieta badająca niekorzystne czynniki mogące zaszkodzić zdrowiu pracowników.
Sprawiedliwość i szacunek (Fairness & Respect). Zapewnienie osobom z chronicznymi problemami zdrowotnymi odpowiednio dopasowanych zadań. Zarządzanie oporem przed zmianą poprzez uczestnictwo pracowników w procesie podejmowania decyzji (grupy fokusowe, Rada Innowacyjności etc.), a przede wszystkim pomiar wyników efektywnego zarządzania różnorodnością w oparciu o ankietę satysfakcji.

Natomiast w artykule „La diversidad generacional exige un cambio en la gestión de RRHH” (GPS News, Czerwiec 2016) znajdziemy podsumowanie spotkania, które odbyło się w Ministerstwie Zdrowia, Usług Społecznych i Równości w związku ze starzeniem się społeczeństwa i zmianami jakie w zarządzaniu zasobami ludzkimi powoduje pojawianie się kolejnych pokoleń. Przedstawiono niepokojące dane:

W 2050 r. Hiszpania będzie drugim najstarszym społeczeństwem świata (po Japonii);
W 2020 r. w Europie pojawi się 900 000 miejsc pracy, których nie będzie można zapełnić z powodu braku kandydatów z odpowiednimi umiejętnościami;
Najpopularniejsze dziś stanowiska w przyszłości prawdopodobnie przestaną istnieć, a obecne stopnie uniwersyteckie stracą aktualność;

W związku z tym hiszpańskie firmy chcą stworzyć ścieżki kariery zawodowej, które zmaksymalizują zatrudnialność poprzez elastyczne podejście i odpowiednie dostosowywanie stanowisk pracy. Podkreślono, iż kluczem do zarządzania różnorodnością pokoleniową jest identyfikacja i rozwój talentów międzypokoleniowych, a także wzmacnianie aktywnego starzenia się i elastycznego dostępu do emerytury gwarantując transfer wiedzy. Dyrektorzy HR w ramach forum wymiany doświadczeń podzieli się kilkoma pomysłami na rozwiązania w tym obszarze:

Zmniejszanie rozdźwięku pomiędzy kompetencjami pracowników, a potrzebami pracodawców poprzez tzw. „szkółki kompetencji”, w ramach których prowadzony jest mentoring międzygeneracyjny (nie tylko starsi, dla młodszych, ale również odwrotnie w zależności od kompetencji).
Rozwijanie ścieżek rozwojowych dla wszystkich profili stanowiskowych (korzystając również z przywództwa poprzez doświadczenie) i przeformułowanie ich ostatniej fazy przeznaczonej dla najstarszych pracowników.
Zapoznanie się z pracą starszych pracowników i zdefiniowanie na nowo ich kompetencji w kontekście wykonywania mniej obciążających (np. nie fizycznych), ale nadal ważnych dla organizacji zadań.

Natomiast w artykule „Young at heart. Supporting an ageing workforce” (HR Grapevine, Czerwiec 2016) Jake Matthews przytacza dane mówiące, że wiek emerytalny w Wielkiej Brytanii wzrośnie do 66 lat w 2020 roku, a najpóźniej w 2028 roku będzie to już 67 lat. W związku z tą sytuacją, podobnie jak we wspomnianym powyżej artykule „La diversidad generacional exige un cambio en la gestión de RRHH”, autor przedstawia rady ekspertów (m.in. dyrektorów HR), jak radzić sobie z tym problemem:

Warto rozważyć umożliwianie starszym pracownikom branie częstszych płatnych urlopów lub zmniejszanie liczby pracujących dni.
Tworzenie programów praktyk zawodowych dla osób 50+, aby zdobywały cały czas nowe kompetencje, które mogłyby również wykorzystać na trudniejszych do obsadzenia stanowiskach pracy.
Adaptowanie fizycznego środowiska pracy do potrzeb starszych pracowników (szczególnie na liniach produkcyjnych).

We francuskim HR szeroko komentowanym wydarzeniem było natomiast podpisanie Karty konsolidującej globalną politykę BNP Paribas w zakresie niedyskryminacji i różnorodności („BNP Paribas signe la charte handicap de l’oit”, Focus RH, Czerwiec 2016).

Szczególnie istotna była kwestia niepełnosprawnych, gdyż w grupie BNP Paribas na świecie liczy ona sobie aż 3200 pracowników.

W tej organizacji zespoły HR i ds. różnorodności oraz menedżerowie intensyfikują każdego roku działania, aby osiągnąć następujące cele:

Zwiększenie liczby pracowników niepełnosprawnych bezpośrednio zatrudnionychprzez organizację..
Optymalizacja przebiegu kariery zawodowej pracowników objętych wszelkimi działaniami mającymi na celu utrzymanie ich na rynku pracy oraz przyczynienie się do stworzenia narzędzi związanych z nowymi technologiami.
Informowanie, szkolenie oraz kształcenie menedżerów i pracowników w celu wzbogacenia ich wiedzy na temat wszystkich typów niepełnosprawności oraz zmiany stereotypów na ten temat (przewodniki, warsztaty informacyjne, konferencje…).

Źródło: