Subiektywny przegląd prasy zagranicznej – sierpień 2016

„Wieczni kandydaci” na tapecie

W sierpniu i pierwszych dniach września wiele emocji w HRowych mediach (szczególnie anglo- i hiszpańskojęzycznych) wzbudził raport opublikowany przez ManpowerGroup „Always Looking: The rise of countinious candidates”. Bek Frith w artykule „Business should be aware of ‘continuous candidates’” (HR Magazine, Wielka Brytania, Sierpień 2016) przywołując wyniki tego badania zwraca uwagę, iż 30% pracowników w Wielkiej Brytanii można zaliczyć do kategorii „wieczni kandydaci”, czyli osoby, które zawsze szukają kolejnej okazji do zmiany pracy. Spośród tej grupy 43% uważa, iż każda praca jest tymczasowa, a aż 57% ma nadzieję, iż zmiana miejsca zatrudnienia spowoduje wzrost wynagrodzenia. Autor przywołuje również słowa Sarah Peiker, szefowej ManpowerGroup Europe, która podkreśla, że biznes będzie musiał dostosować się do zmieniających się pragnień pracowników. Firmy powinny zatem zastanowić się, co zrobić, aby stać się pracodawcą pierwszego wyboru, co według Peiker oznacza skupienie się na dwóch kluczowych komponentach: brandingu i zaufaniu. Natomiast w artykule „Transparency key to retaining 'continuous candidates’” (HR Daily, Australia, Sierpień 2016) Sue Howse szefowa ManpowerGroup Australia również podkreśla, iż pracodawcy muszą przyzwyczaić się, że Milenialsi mają inne oczekiwania niż ich poprzednicy. Ponadto „wieczni kandydaci” działają w trybie „natychmiast” i chcą od razu osiągać swoje cele. A jeśli nie mają takiej możliwości, sami będą ją sobie tworzyć ze znacznie większą siłą, niż to bywało wcześniej. Według Howse, aby utrzymać i przyciągnąć dobrych pracowników firmy powinny być proaktywne i transparentne pod względem swojej polityki awansów. Artykuł „’Candidatos continuos’, tendencia laboral en México” Artura Rivero (El pulso laboral, Meksyk, Wrzesień 2016) koncentruje się na danych dotyczących Meksyku, który został wskazany jako państwo z najwyższym wskaźnikiem „wiecznych kandydatów” (aż 49%). Autor podkreśla, iż główną przyczyną takiej sytuacji jest najczęściej brak dostępu do dobrej jakości miejsc pracy. „Wieczni kandydaci” to osoby odczuwające znacznie mniejszą satysfakcję ze swojej sytuacji zawodowej niż inni pracownicy. Ponadto w artykule „’Candidatos constantes’: la tendencia que complica a las empresas” (El Observador, Urugwaj, Wrzesień 2016) autorzy zwracają uwagę na fakt, iż to nowe zjawisko może wynikać z procesu ciągłego „uelastyczniania” się form zatrudnienia oraz braku poczucia bezpieczeństwa po światowym kryzysie, który pokazał, że pracodawcy nie mogą niczego zagwarantować swoim pracownikom.

Źródło:

El Observador, Urugwaj, Wrzesień 2016
El pulso laboral, Meksyk, Wrzesień 2016
HR Daily, Australia, Sierpień 2016
HR Magazine, Wielka Brytania, Sierpień 2016

Cyfrowy HR

Hasło „digitalizacja” pojawia się w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi niezmiennie od kilku lat w różnych wymiarach i kontekstach. Tak jest też w tym miesiącu. W artykule „Only 16% of companies are well prepared for the digital economy” Jerene Ang (Human Resources, Singapur, Sierpień 2016) omawia wyniki badań przeprowadzonych przez Oxford Economics i zebranych w raporcie „Leaders 2020”. Po analizie ankiet wypełnionych przez 2050 reprezentantów wyższej kadry menedżerskiej i takiej samej liczbie kwestionariuszy pracowników zajmujących niższe stanowiska, tylko 16% firm zakwalifikowało się jako „cyfrowi zwycięzcy”. Raport wskazuje, że pracownicy tych przedsiębiorstw odznaczają się znacznie wyższym poziomem satysfakcji (87%) niż ich koledzy z organizacji, którym nie udało się zdobyć tytułu (63%). Ponadto aż 75% osób pozostaje w swoich “zdygitalizowanych miejscach pracy”, gdy ma możliwość odejść, kiedy to w innych firmach wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 54%. Wyniki pokazały również, że „cyfrowi zwycięzcy” mają znacznie dojrzalsze strategie zatrudniania utalentowanych pracowników (85% vs. 64%), budowania różnorodności (56% vs. 48%) I planowania sukcesji (72% vs. 50%). Z raportu wynika, iż mimo tak niskiego wskaźnika digitalizacji, tylko 60% przebadanych firm dysponuje programami rozwoju, które umożliwiają tworzenie kadry o wysokich kompetencjach technologicznych.

Aby przygotować swoich czytelników do “cyfrowej rewolucji” magazyn myRHline stworzył nawet “mały glosariusz dygitalizacji HR” (“Petit glossaire de la digitalisation RH”, Sierpień 2016). Oprócz często używanych międzynarodowych terminów jak big data, blended learning, business intelligence czy e-learning, słowniczek zawiera też inne ciekawe pojęcia m. in.:

Uberyzacja (Uberisation) – neologizm (od nazwy firmy Uber – przyp. autora) określający zjawisko, w ramach którego nowy model funkcjonowania ekonomicznego powiązany z rozwojem technologii (np. start-up) może wyprzeć tradycyjny model działania. Zatem działy HR mogą obawiać się uberyzacji w obliczu pojawiania się nowych cyfrowych narzędzi ZZL, które miałyby zastąpić pracę człowieka.

Yammer – sieć społecznościowa wykorzystywana w środowisku biznesowym do komunikacji wewnętrznej w ramach danej organizacji. Pozwala jednoczyć pracowników wokół danego tematu i łączyć zespoły na całym świecie w celu zapewnienia lepszego reagowania.

WEB 2.0 – „nowe pokolenie internetowe”, czyli termin określający wytwory pracy grupowej i społecznościowej (blogi, platformy wideo, fora wymiany opinii konsumentów etc.) , które rozwinęły silnie przez Internet od 2005. Na przykład w HR rozwiązania tego typu umożliwiają współpracę pomiędzy różnymi interesariuszami procesów ZZL (menedżerów, kandydatów, pracowników działów HR etc.).

MOOC (Massive Open Courses) – kurs on-line otwarty dla wszystkich. Dostarcza treści edukacyjnych (kursy, filmy, quizy) i kończy się uzyskaniem certyfikatu. Uczestnicy kursu są rozproszeni geograficznie i komunikują się tylko za pośrednictwem Internetu.

Natomiast w artykule “Preparado para iniciar a sua viagem digital?” (Human Resources, Portugalia, Sierpień 2016) Patricia Santos menedżer Centrum Zasobów e-Learning Grupy CEGOS podkreśla, iż jednym z kluczowych czynników, aby wdrożyć nowe rozwiązanie technologiczne z sukcesem, jest przewidywanie barier, które możemy napotkać po drodze. Kolejny element to oczywiście dobre przygotowanie. Santos daje wskazówki, jak planować wdrożenie nowej technologii w obszarze rozwoju pracowników w 6 etapach:

Trzeba stworzyć “strategię cyfrową” adekwatną w świetle realizowanej przez organizację polityki szkoleniowej. Najlepiej zacząć od końca, czyli określić jakie cele rozwojowe i biznesowe chcemy osiągnąć.
Ponieważ każde wdrożenie to zmiana, należy zbudować odpowiednią komunikację, a także przygotować, zaangażować i zapewnić wsparcie wszystkich zainteresowanych stron.
Koniecznie trzeba przyjrzeć się istniejącym w organizacji technologiom. Firma musi posiadać odpowiednie oprogramowanie i sprzęt.
Należy zaprojektować i przeanalizować swoją ofertę szkoleniową. Najważniejsze jest wybranie takiej kombinacji rozwiązań edukacyjnych (treści, metod, narzędzi i technologii), która pozwoli w najefektywniejszy sposób osiągnąć założone cele.
Warto zaprojektować, w jaki sposób będzie się uczył uczestnik naszych szkoleń i dostosować odpowiednio sposób zarządzania tą formą nauki, którą możemy określić jako „cyfrową”. Począwszy od dostępu do wsparcia technicznego, przez bycie on-line, aż do zakończenia kursu. Użytkownicy potrzebują zintegrowanych form nauczania.
Raz zdefiniowaną i wprowadzoną w życie „strategię cyfrową” trzeba stale wspierać poprzez rozwój oraz ciągłe doskonalenie rozwiązań edukacyjnych, budowanie motywacji uczącego się i pokazywanie przełożenia na wyniki biznesowe.