Badanie, analiza, identyfikacja, ewaluacja… potrzeb szkoleniowych. Wszystkie te pojęcia opisują pierwszy etap procesu kształcenia pracowników, którego celem jest diagnoza umożliwiająca efektywny dobór szkoleń w organizacji.

Cel, cel… i jeszcze raz cel

Zanim jednak rozpoczniemy planowanie tego procesu warto zadać sobie podstawowe pytanie: jakie cele szczegółowe ma pełnić badanie potrzeb szkoleniowych? Warto rozważyć wszystkie możliwości i poszukać tych specyficznych i kluczowych dla naszej organizacji.

Najczęściej analiza potrzeb służy:

  • poznaniu umiejętności, które powinni nabyć pracownicy;
  • ustaleniu celów szkoleniowych;
  • podjęciu decyzji dot. tematów szkoleń;
  • dobraniu odpowiedniej formuły szkoleń (np. warsztaty, kursy);
  • poznaniu motywacji pracowników do dalszego kształcenia;
  • oszacowaniu liczby i intensywności potrzebnych szkoleń;
  • poznaniu oczekiwań wszystkich interesariuszy procesu szkoleniowego (przyszłych uczestników, ich przełożonych, a czasem również ich współpracowników oraz klientów);
  • zaangażowaniu w proces szkoleniowy przyszłych uczestników szkoleń;
  • ustaleniu narzędzi i wskaźników pomiaru efektywności szkoleń;
  • identyfikacji innych niezbędnych działań rozwojowych (np. coaching, trening on the-job studia podyplomowe).

Kluczowy etap – przygotowanie

Ustalenie celów jest kluczowe dla dalszych etapów planowania identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Dzięki niemu wiemy jakie wybrać narzędzia diagnozy i w jaki sposób należy je zbudować.
Zanim jednak przejdziemy do kwestii „jak?”, zmierzmy siły na zamiary. Ustalmy jakie mamy zasoby oraz ile czasu planujemy przeznaczyć na przeprowadzenie badania.
Czym są zasoby? To przede wszystkim ludzie, czyli kto i w jakim stopniu może zaangażować się w analizę. Czy będzie to dział odpowiedzialny za zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)? Zewnętrzni konsultanci? Kadra menedżerska? Sami pracownicy? W jakim stopniu będą zaangażowani (ile mają realnie czasu)? Jakie mają umiejętności w zakresie diagnozowania potrzeb? Czy już wcześniej dokonywali analizy?
Na początku rozwoju tzw. miękkiego HR większość organizacji powierzała pełną odpowiedzialność za ewaluację potrzeb szkoleniowych jednostce dedykowanej ZZL. Jednakże powodowało to małe zaangażowanie w przygotowanie szkoleń ze strony uczestników i ich przełożonych, a także niepełne dopasowanie kształcenia do potrzeb pracowników.
Następnie wiele firm zaczęło dzielić odpowiedzialność pomiędzy dział ZZL, a bezpośrednich przełożonych pracowników. Na co dzień to oni stawiają swoje oczekiwania, mają możliwość obserwacji podwładnych podczas realizacji zadań oraz dokonują oceny ich bieżącej pracy, dlatego też menedżerowie powinni znać najlepiej swoich pracowników. Jednakże nie wszyscy przełożeni mają odpowiednio rozwinięte kompetencje, aby samodzielnie umieć zdefiniować potrzeby i postawić cele rozwojowe. Większość umie nazwać tylko problemy jakie mają pracownicy. Oznacza to, iż organizacja, która przekazuje proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych w ręce menedżerów musi w odpowiedni sposób ich do tego przygotować.

Jak podzielić odpowiedzialność?

Obecnie od kilku lat korporacje starają się większą odpowiedzialność za proces rozwoju, a więc również i kształcenia, oddać pracownikom. Wynika to z założenia, że nikt nie zadba tak dobrze o doskonalenie zawodowe, jak sam zainteresowany. To pracownik powinien znać siebie najlepiej i wiedzieć, jakich szkoleń potrzebuje, aby mógł efektywnie wykonywać codzienne obowiązki. Jednakże tak jak menadżer, tak i podwładny może nie być odpowiednio przygotowany do postawienia trafnej autodiagnozy. Nie każdy z nas ma samoświadomość, co do poziomu posiadanych umiejętności, jak również może nie wiedzieć, jaki poziom realizacji zadań jest tym oczekiwanym. Najskuteczniejsze badanie potrzeb szkoleniowych integruje zatem informacje pozyskane od odpowiednio przygotowanych do tego procesu czterech grup interesariuszy.

  1. Jednostka odpowiedzialna za zarządzanie zasobami ludzkimi powinna wpisać badanie potrzeb szkoleniowych w politykę personalną organizacji i zapewnić jego spójność z działającymi już systemami HR. Aby zwiększyć efektywność tego procesu należy zapewnić odpowiednią komunikację i działania przygotowujące wszystkich uczestników do jego realizacji. Ważne jest również zapewnienie przez dział ZZL odpowiednio przygotowanych osób i narzędzi do analizy zebranych danych.
  2.  Pracownicy odpowiednio przygotowani, a więc dobrze rozumiejący czym jest rozwój zawodowy oraz jaką pełnią rolę w procesie badania potrzeb mogą określić swój aktualny stan wiedzy, poziom umiejętności, motywację i oczekiwania. Istotne jest również wskazanie przez nich wyzwań, którym ciężko im podołać w codziennej pracy.
  3. Bezpośredni przełożeni powinni znać i rozumieć proces badania potrzeb szkoleniowych, a przede wszystkim umieć posługiwać się odpowiednimi narzędziami, umożliwiającymi im diagnozę mocnych stron oraz obszarów do rozwoju ich podwładnych.
  4. Jeśli badanie potrzeb odbywa się w związku z konkretnym projektem szkoleniowym, który wynika z oczekiwań tzw. sponsora wewnętrznego (np. prezesa, dyrektora sprzedaży), należy pozyskać informacje na temat genezy powstania pomysłu oraz celu, jakie mają realizować szkolenia.

Wybór dopasowanych narzędzi

W zależności od celów, posiadanych zasobów i osób zaangażowanych w proces, jednostka odpowiedzialna za zarządzanie zasobami ludzkimi powinna wybrać i/lub stworzyć odpowiednie narzędzie badania potrzeb. Dane możemy zbierać między innymi za pomocą:

  • analizy dokumentacji firmowej (np. strategii i struktury organizacyjnej, polityki personalnej, wyników oceny okresowej pracowników);
  • rozmów rozwojowych – ustrukturyzowanego dialogu (wg wytycznych organizacji) przełożonego z pracownikiem na temat bieżących potrzeb doskonalenia i długoterminowych planów rozwoju zawodowego;
  • wywiadów (behawioralnych) – badających potrzeby rozwojowe prowadzonych przez wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów w formie bezpośredniej lub telefonicznej;
  • ankiet – badających oczekiwania i potrzeby rozwojowe na poziomie ilościowym i jakościowym (opisowym);
  • testów (wiedzowych lub kompetencyjnych) – prowadzonych przez wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów w formie bezpośredniej lub on line;
  • oceny 360 stopni – polegającej na zbieraniu anonimowej informacji zwrotnej, jak funkcjonuje dany pracownik według obserwacji osób z różnych szczebli i miejsc w organizacji (współpracowników, podwładnych, przełożonych, klientów wewnętrznych, a w niektórych przypadkach klientów zewnętrznych). Pracownik dokonuje również własnej samooceny. Cały proces realizowany jest w oparciu o tę samą pulę kluczowych, z punktu widzenia danej organizacji, kompetencji;
  • development centre – wielowymiarowego procesu, w którym uczestnicy biorący udział w specjalnie zaprojektowanych ćwiczeniach są obserwowani i oceniani przez zespół profesjonalnych asesorów. Głównym celem development centre jest diagnoza umiejętności oraz potencjału pracowników;
  • obserwacji na stanowisku pracy – inaczej nazywanej „próbką pracy” polegającej na analizie czynności i zachowań pracownika wykonującego swoje codzienne obowiązki wynikające z opisu stanowiska pracy. Metoda ta pozwala ocenić efektywność realizacji zadań, a także poziom kompetencji pracownika;
  • formuły „tajemniczy klient” – polegającej na przeprowadzeniu ukrytej obserwacji sposobu obsługi klienta w różnych placówkach handlowych (supermarketach, salonach itp.) poprzez wcielenie się w rolę typowego kupującego. Tajemniczy klient po zakończeniu wizyty wypełnia kwestionariusz, gdzie ocenia obsługę na specjalnie przygotowanych skalach i zapisuje swoje spostrzeżenia/komentarze.

Poprawnie i kompleksowo

Oczywiście im większa liczba informacji oraz różnorodność źródeł, tym większa rzetelność i trafność procesu analizy potrzeb szkoleniowych pracowników. Musimy jednak pamiętać, że mimo iż szkolenia są obecnie podstawową formą podnoszenia umiejętności pracowników, to warto wzmacniać je również innymi działaniami rozwojowymi, tak aby maksymalnie zwiększyć skuteczność wdrożenia nowych umiejętności zdobytych przez pracowników. Zatem znalezienie odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania i uważne przyjrzenie się przedstawionym obszarom, to formuła pozwalająca odpowiednio dobrać narzędzia oraz zaplanować efektywny proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych.