Subiektywny przegląd prasy zagranicznej – Q4 - Future Centre Language Solutions

HR 2017 – pierwsze przepowiednie!

Raport „Predictions for 2017: Everything Is Becoming Digital” sygnowany przez międzynarodowego eksperta w obszarze HR Josha Bersina wywołał w ostatnich dniach wiele poruszenia w mediach.

Autorzy artykułu „HR in 2017: Human performance consultants” (HR Daily, Australia, Grudzień 2016) opierając się na wynikach powyższego raportu podkreślają, że według danych poziom zaangażowania pracowników nie jest wyższy niż 10 lat temu, a produktywność spadła, mimo, iż większość zatrudnionych chodzi rzadziej na zwolnienie niż w latach 90tych. Należy zatem „przemyśleć ten problem” poprzez „przedefiniowanie tego czym naprawdę jest HR”. Autorzy cytując Bersina sugerują, iż pracownicy HR w 2017 roku zamiast tworzenia programów przywódczych, wdrożeniowych czy z zakresu performance, powinni skupić się na tym, w jaki sposób wesprzeć jednostki i zespoły w uzyskiwaniu odpowiedniej efektywności. Najważniejsze jest podejście holistyczne. Bersin używa pojęcia „human performance” (z ang. „ludzka efektywność/wydajność”), które powinno sprowadzać się do „prostego obrazu” środowiska pracy, w którym ludzie są fizycznie i psychicznie zdrowi oraz mają umiejętności oraz wsparcie, aby skutecznie wykonywać swoje zadania. Obszar zarządzania zasobami ludzkimi nie może być już podzielony na zespoły dedykowane różnym procesom, gdyż w 2017 roku każdy pracownik HR powinien pełnić rolę doradcy w zakresie „human performance”.

Natomiast autorzy artykułu „11 Predictions to Guide Your Talent Strategy in 2017” (HR One, Luksemburg, Grudzień 2016) przyglądają się wszystkim 11 przewidywaniom opisanym przez Bersina:

Przeprojektowywanie organizacji – analiza sposobów realizacji zadań i sieci organizacyjnych, a następnie projektowanie pracy wspierającej działania pomiędzy różnymi funkcjami w firmie.
Kultura i zaangażowanie jako organizacyjne priorytety.
Bieżący feedback i programy analityczne kluczowymi narzędziami rozwoju.
Tworzenie nowej generacji narzędzi „performance management”.
Skupienie się na „human performance” i dobrym samopoczuciu jako krytycznych obszarach HR, zarządzania talentami i przywództwa.
Zaprzestanie projektowania procesów HR na rzecz tworzenia „employee experience”.
Ponowne odkrycie obszaru L&D (ang. learning and development – uczenie się i rozwój) poprzez zastosowanie rozwiązań cyfrowych
Ciągły proces zmian w obszarze przywództwa – uczenie liderów poprzez działanie czyli wchodzenie w nowe role
Różnorodność, włączanie oraz nieświadome uprzedzenia jako top priorytety.
Dalsze zmiany w funkcji L&D – skupienie się na samouczeniu oraz nauce przez doświadczenie, które umożliwiają ciągłe i bieżące doskonalenie się.
„Uczłowieczanie” pracy jako główna rola HR – przeprojektowywanie pracy i organizacji, aby wzmocnić „czynnik ludzki”.

W artykule pod tym samym tytułem „11 Predictions to Guide Your Talent Strategy in 2017” (Weiterbildungblog, Niemcy, Grudzień 2016) Jochen Robes zwraca uwagę, iż Bersin definiuje organizację przyszłości jako sieć zespołów, co determinuje wszystkie pozostałe zmiany. Szczególnie istotne według autora jest zwrócenie uwagi na sposoby doskonalenia kompetencji pracowników. E-learning i blended learning zaczynają ustępować miejsca rozwiązaniom „real –time learning” (ang. uczenie się w czasie rzeczywistym), co powinny odnotować firmy dostarczające rozwiązań w tym obszarze.

Ciekawym uzupełnieniem raportu Bersina jest również lista 10 trendów 2017 przedstawiona przez HR Trend Institute (Holandia, Listopad 2016). Autorzy zwracają uwagę między innymi na:

Operacje HR – większość HRowców chce być strategicznymi partnerami dla biznesu, gdy tymczasem organizacje odczuwają potrzebę unowocześniania i podnoszenia jakości w zakresie działań operacyjnych HR; wymagania wobec tego obszaru się zmieniły, co powoduje, że firmy będą szukały nowego modelu świadczenia usług HR.
Własność danych – firmy będą zbierać coraz więcej danych na temat pracowników, co może wzbudzać duże wątpliwości i niepokój u zatrudnianych osób .
Koniec openspace’ów – ludzie wolą pracować w swój preferowany sposób; dotyczy to również zindywidualizowanego podejścia do miejsca pracy, którego nie zapewnia open space.

Źródło:

HR Trend Institute, Holandia, Listopad 2016
HR Daily, Australia, Grudzień 2016
HR One, Luksemburg, Grudzień 2016
Weiterbildungblog, Niemcy, Grudzień 2016

Gig economy – co dalej?

W artykule “Is the Gig Economy Shifting Gears?” (Human Resources Executive Online, Stany Zjednoczone, Październik 2016) Mark McGraw zwraca uwagę na wyniki nowych badań wskazujące, że niezależni pracownicy mogą zacząć preferować pracę na pełen etat. Oznaczałoby to spowolnienie trendu nazywanego “gig economy” (od ang. gig – jednorazowy występ). Autor podkreśla, że liczba niezależnych pracowników (freelancerów) w Stanach Zjednoczonych do 2020 roku sięgnie 54 milionów, czyli 14 milionów więcej niż obecnie. Jednak wyniki ankiety przeprowadzonej przez firmę Deloitte na próbie 4000 niezależnych pracowników wskazały, iż 67% z nich nie powtórzyłoby swojej decyzji o zostaniu niezależnym dostawcą. McGraw cytuje również wypowiedź Rity Gunther McGrath professor zarządzania na Columbia Business School w Nowym Jorku, która uważa, że zadowoleni są głównie wzięci freelancerzy odznaczający się znaną marką osobistą na rynku i mający zasoby umożliwiające im przetrwanie pomiędzy zleceniami. Większość niezależnych kontrahentów cierpi jednak z powodu nieprzewidywalnych terminów zatwierdzania projektów przez firmy, powolnych cyklów sprzedaży oraz innych niepewnych elementów często uniemożliwiających płynność finansową.

Bek Frith w swoim tekście “Gig economy ‘breeding entitlement’ in businesses” (HR Magazine, Wielka Brytania, Grudzień 2016) powołuje się na wyniki innego badania przeprowadzonego przez Approve.io, które pokazało, iż 70% z 1009 badanych freelancerów zostało poproszonych o pracę za darmo choć raz w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Aż 5% stwierdziło, że klienci w kontakcie z nimi ucinali nagle całą komunikację bez żadnego wyjaśnienia. Natomiast z 49% badanych, którzy odczuwali silne obawy w związku z wykonywaną pracą, 75% uznało, iż wynikają one z zachowań klientów takich jak: spóźnione płatności, nieuzasadnione żądania oraz prośby o pracę za darmo.

Frith przywołuje również słowa Charlotte Whelan, koordynatorki badania Approve.io, która ostrzega, że takie traktowanie freelancerów docelowo odbije się negatywnie na samym biznesie, gdyż wielu niezależnych ekspertów może chcieć wrócić do pracy na pełen etat.

„Millions in gig economy can’t find better jobs or pay” (CNN Money, Stany Zjednoczone, Październik 2016) to artykuł, w którym Patricka Gillespie opierając się na raporcie McKinsey Global Institute, podkreśla, że 20 milionów freelancerów (z szacowanych 68 milionów ogółem) to osoby pracujące w takim modelu z powodu braku możliwości znalezienia lepszej pracy lub płacy, a nie z wyboru. Badania firmy Stride Health potwierdzają te obserwacje. Według nich aż 30% freelancerów wolałoby pracować na pełen etat i mieć dostęp do ubezpieczenia zdrowotnego. Ponadto University of New Hampshire podaje, iż 75% niezależnych pracowników to osoby biedne lub o niskich przychodach. Borykają się one z problemami takimi jak: niewypłacanie wynagrodzenia, zbyt mała liczba godzin pracy, brak ubezpieczenia oraz przepłacanie podatków. Sara Horowitz, założycielka Związku Freelancerów podkreśla, że w Stanach Zjednoczonych nie ma odpowiednich praw chroniących tzw. „wolnych strzelców”.

Natomiast Diane Mulcahy w swoim tekście „Who Wins in the Gig Economy, and Who Loses” (Harvard Business Review, Stany Zjednoczone, Październik 2016) zwraca uwagę na fakt, iż w tradycyjnym amerykańskim modelu ekonomicznym łatwo było wskazać zwycięzców i przegranych. Wygrywał ten, kto miał pracę na pełen etat i stały przychód. Obecnie w erze gig economy praca została zreorganizowana w formie alternatywnych porozumień takich jak projekty doradcze, zlecenia „freelancerskie” czy innego rodzaju kontrakty. Wygrywają pracownicy posiadający wyspecjalizowane umiejętności, dużą wiedzę ekspercką i wymagane na rynku doświadczenie. Jednym z głównych atutów jest również przedsiębiorczość.

Co ciekawe według autorki gig economy daje również możliwość słaboopłacanym i niewykwalifikowanym pracownikom nieetatowym na polepszenie swojej sytuacji zawodowej poprzez większą kontrolę, elastyczność i autonomię pracy.

Źródło: