Subiektywny przegląd prasy zagranicznej – lipiec 2016

Inteligencja emocjonalna (IE) to zdecydowanie jeden z najpopularniejszych lipcowych tematów w mediach, dlatego też poświęcamy temu zagadnieniu całą poniższą rubrykę.

Autentyczność w różnym wydaniu

Travis Bradberry autor książki „Emotional Intelligence 2.0” w artykule „12 Habits of Genuine People” (Inc. , USA, Lipiec 2016) przywołuje wyniki prowadzonych na próbie ponad miliona osób badań, które pokazały, że aż 58% sukcesu w pracy (niezależnie od wykonywanego zawodu) zależy od poziomu IE. Autor podkreśla ponadto, iż kluczowym czynnikiem w tym obszarze jest naturalność (genuine) i wskazuje 12 wskaźników charakteryzujących osoby postrzegane jako autentyczne:

Akceptują fakt, że nie wszyscy muszą je lubić.
Nie oceniają.
Chodzą swoimi ścieżkami.
Są chojne.
Traktują wszystkich z szacunkiem.
Nie są motywowane przez rzeczy materialne.
Są wiarygodne.
Są odporne na krytykę.
Skupiają się na rozmówcy.
Nie kierują się ego.
Nie są hipokrytami.
Nie chwalą się.

Autentyczność została również wymieniona jako pierwsza z 5 kluczowych kompetencji przywódczych w artykule Margot Cadier „Le leadership défini en 5 compétences clés” (MyRHline, Francja, Lipiec 2016). Autorka uważa, iż dobry menedżer musi być sobą, co oznacza, że przede wszystkim powinien pozostać wierny swoim przekonaniom i wartościom w celu wywarcia pozytywnego wpływu na innych.

Natomiast Bill George w artykule „The Truth About <<Authentic Leaders>>” podkreśla, że badacze z trzech wiodących uczelni biznesowych Insead, Stanford i Wharton podważyli koncepcję autentycznego przywództwa. Stwierdzili między innymi, iż „ostatnią rzeczą, której potrzebuje lider w kluczowych momentach jest bycie autentycznym”, „musimy znaleźć sposób na udawanie takiej osoby, jaką chcemy się stać, póki się nią nie staniemy”. „<<Bądź sobą!>> to właściwie okropna rada… Nikt nie chce widzieć twojego prawdziwego ja”. Profesor Ibarra z Insead postuluje rozróżnienie 2 typów autentycznych liderów – o niskiej bądź wysokiej samokontroli. Ci z niższym poziomem tej kompetencji mówią wszystko, co im przyjdzie do głowy i niekoniecznie należy nazywać to autentycznością. Drugi typ, to osoby monitorujące uważnie swoje słowa, wrażliwe na to, jak oddziałują na innych. Ibarra zarzuca również autentycznym przywódcom, iż są za bardzo skupieni na sobie podczas, gdy powinni stale rozwijać swoją samoświadomość i relacje z innymi.

Źródło:

Inc., USA, Lipiec 2016
Forbes, USA, Lipiec 2016
MyRHline, Francja, Lipiec 2016

Inteligencja emocjonalna – poradnik szefa

„Cómo potenciar la inteligencia emocional de tu equipo” (Entrepreneur, Meksyk, Lipiec 2016) to artykuł podkreślający, jak ważna jest inteligencja emocjonalna zespołu oparta na 3 kluczowych charakterystykach: podejściu usługowym, komunikacji i empatii. Autor definiuje IE jako poziom świadomości łączący zespół z występującymi w nim emocjami. Jest ona sumą wkładów każdego członka i ich kompetencji wspólnych jako grupy. Menedżerowie już na poziomie rekrutacji powinni weryfikować u kandydata obszary takie jak samoświadomość i empatia, a następnie wspierać ich rozwój w organizacji oraz dawać możliwość stosowania tych kompetencji dla dobra zespołu. Aby osiągnąć sukces w zakresie IE szef powinien pracować z grupą swoich pracowników na 3 poziomach:

Komunikacji – otwarty i transparentny dialog oraz szczera ocena,
Zmiany – dawanie przykładu poprzez wprowadzanie nowych zachowań,
Ryzyka – okazywanie otwartości na nowości i innowacje.

W artykule Manfred Kets de Vries „Why Empathy Makes for Stronger Organisations” (Insead Knowledge, Francja, Lipiec 2016) zwraca uwagę, iż w efektywnym kształtowaniu się zespołów kluczową rolę odgrywa empatia najwyższej kadry zarządzającej, czyli umiejętność wglądu w siebie (rozpoznania i akceptowania własnych emocji) oraz uważność na drugą osobę (słuchanie bez oceniania, odpowiadanie na poziomie werbalnym i niewerbalnym etc.). Autor podkreśla, iż empatia nie jest tożsama z sympatią angażującą takie uczucia jak współczucie, smutek czy żal. To umiejętność wyobrażenia sobie emocjonalnych doświadczeń innej osoby (np. bólu, radości, gniewu). Empatyczni liderzy lepiej zarządzają relacjami, budują bezpieczne środowisko, w którym ludzie mogą wyrażać swoje nadzieje i obawy, wzmacniają kulturę współpracy, lepiej negocjują i rozwiązują konflikty. Organizacje, w których funkcjonują tacy menedżerowie charakteryzują się niższym poziomem stresu i wyższym zaangażowaniem pracowników, co przekłada się na wyniki przewyższające oczekiwania.

„6 atitudes típicas de um chefe sem inteligência emocional” (Exame, Brazylia, Lipiec 2016) to artykuł piętnujący 6 zachowań charakterystycznych dla szefa, któremu brakuje inteligencji emocjonalnej:

Uważa, że motywowanie to zbędny wymysł HR, a pracownik i tak nie odejdzie, bo ciężko coś znaleźć na rynku pracy.
Nie dostosowuje stylu komunikacji do poszczególnych pracowników.
Ignoruje fakt, iż w zespole może istnieć współzawodnictwo.
Nie próbuje poznać lepiej samego siebie.
Nie kontroluje swoich emocji i często zarządza poprzez wzbudzanie strachu.
Myśli, że wie wszystko.

Artykuł Jennifer Porter „Being a Good Boss in Dark Times” (Harvard Business Review, USA, Lipiec 2016) zawiera natomiast listę wskazówek dla szefów, jak zarządzać zespołem w trudnych sytuacjach:

Przynoś emocje do pracy – zrozum emocje swoje oraz innych pracowników!
Pozwól sobie na niedoskonałość!
Twórz psychologiczne bezpieczeństwo!
Pozwól, aby przerażające doświadczenia wspierały Twoją siłę do dobrego postępowania!
Radź sobie ze swoim dyskomfortem i mów o tym co ważne!

Uzupełnieniem powyższej listy może być dziesięć porad, jak budować swoje umiejętności lidera poprzez rozwój inteligencji emocjonalnej, które Rita Balian Allen zawarła w artykule „Emotional Intelligence as a Leadership Predictor” (The Huffington Post, USA, Lipiec 2016):

Dowiedz się, co wyzwala u Ciebie dane emocje.
Proś innych o informację zwrotną na swój temat – często i otwarcie.
Bądź aktywnym słuchaczem, zrób krok w tył i spójrz na rzeczy obiektywnie.
Praktykuj głębokie oddychanie, relaksuj ciało, utrzymuj czysty umysł.
Skup się na perspektywie innych osób i okazuj im zainteresowanie.
Poznawaj normy swojej kultury organizacyjnej.
Uważnie „czytaj” dynamikę każdej sytuacji, ludzi i swojego otoczenia.
Pielęgnuj relacje – poznaj potrzeby i uczucia innych.
Zarządzaj odpowiednio oczekiwaniami.
Bądź otwarty na trudne rozmowy i bezpośrednio dawaj konstruktywną informację zwrotną.

Natomiast Sattar Bawany szef Centre for Executive Education („How to: Develop the toolbox of skills that business leaders require”, Human Resources, Singapur, Lipiec 2016) podkreśla, iż inteligencja emocjonalna to jeden z głównych czynników wpływających na poziom agility (z ang. zręczności, w rozumieniu zaradności i elastyczności), która umożliwia liderom efektywne radzenie sobie w środowisku VUCA (akronim wyrazów: volatility – zmienność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność, ambiguity – wieloznaczność).

Źródło: